리더란 다름을 하나의 무리로 모을 수 있는 자 _ 칭기스칸은 어떻게 제국을 통치했는가

리더란 다름을 하나의 무리로 모을 수 있는 자 _ 칭기스칸의 막사에서 디즈니의 회의실까지

칭기스칸이 유라시아의 절반을 정복한 힘은 완력이 아니라 통합력이었다. 그는 부족을 해체해 다시 섞고, 출신이 아니라 효용으로 사람을 보았으며, 정체성이 아니라 공통의 규칙으로 이질적 집단을 묶었다. 거란인 야율초재를 재상으로 쓴 것이 그 상징이다.
이 원리는 현대 기업에서도 작동한다. 크라이슬러를 흡수하려던 다임러와 대등 합병의 환상에 빠진 AOL타임워너는 문화 충돌로 무너졌고, 재규어를 재규어인 채로 둔 타타와 픽사를 픽사인 채로 둔 디즈니는 성공했다. 통합은 흡수가 아니며, 사람을 살려두는 것이 역량을 살려두는 일이다.
순자는 "임금이란 무리를 잘 짓는 자(君者 善群也)"라 했다. 그 무리짓기는 다름을 없애 같게 만드는 일이 아니라, 분별을 두되 의로움으로 화합시키는 일이었다. 리더란 결국, 서로 다른 얼굴들이 같은 깃발을 우러르게 하는 자가 아닐까.

I. 명제: 제국을 만든 것은 완력이 아니라 통합력이었다

칭기스칸의 몽골이 유라시아의 절반을 손에 넣었을 때, 그 동력을 몽골인의 용맹과 머릿수로 설명하는 것은 가장 흔한 오해다. 13세기 초 몽골 본토의 인구는 백만 단위에 불과했다. 그들이 정복한 땅에는 그 수십 배의 인구가 살고 있었다. 적은 수의 부족이 거대한 세계를 다스리려면, 칼의 숫자가 아니라 칼을 든 사람들을 묶어내는 힘이 필요했다.

칭기스칸의 비범함은 바로 거기에 있었다. 그는 정복지의 투르크계, 거란계, 위구르계 유목민과 정주문명의 인재를 자기 깃발 아래 끌어들였다. 몽골인이 되라고 강요하지 않으면서 충성을 끌어냈다. 제국은 "우리"의 크기를 넓히는 능력의 산물이었지, "그들"을 짓밟는 완력의 산물이 아니었다.

야율초재라는 증거

거란 출신 유학자 야율초재가 그 증거다. 금나라의 관료였던 그는 칭기스칸에게 발탁되어, 약탈 일변도의 정복 논리를 조세와 행정의 체제로 바꾸어 놓았다. 말 위에서 천하를 얻을 수는 있어도 말 위에서 다스릴 수는 없다는 통치 원리를 몽골에 심은 인물이다. 칭기스칸은 그를 종족으로도 신앙으로도 배제하지 않았다. 자신에게 없는 역량을 가진 자라면, 그가 어느 부족 출신인지는 묻지 않았다.

II. 전략: 칭기스칸이 이질적 집단을 묶은 다섯 갈래

칭기스칸의 통합은 따뜻한 구호가 아니라 정교한 설계였다. 그 설계는 다섯 갈래로 나뉜다.

첫째, 부족을 해체하고 다시 섞었다

칭기스칸은 정복한 부족을 통째로 두지 않았다. 천호제라는 군사 행정 단위로 잘게 나눈 뒤 재배치했다. 같은 부족 출신이라도 서로 다른 부대에 흩어지게 만들었다. 옛 부족에 대한 충성을 새 조직에 대한 충성으로 갈아끼운 것이다. 이질적 집단을 통째로 떼어 별동대로 두면 이질감이 영구화된다는 것을, 그는 알고 있었다.

둘째, 출신이 아니라 효용으로 사람을 보았다

명장 제베는 본래 칭기스칸을 향해 화살을 쏘아 그의 말을 죽인 적장이었다. 칭기스칸은 그 사실을 알고도, 오히려 정직하게 자백한 그를 중용했다. 과거의 이력이 아니라 미래의 효용으로 사람을 평가한 것이다. 노예 출신이든 적군 출신이든, 능력이 있으면 등용했다.

셋째, 권한을 위임하되 규범으로 다스렸다

천호장에게 실질 권한을 주되, 야사라는 성문 법령으로 공과를 일관되게 다스렸다. 누가 다스리든 같은 규칙이 적용된다는 예측 가능성이, 이질적 집단의 불안을 줄였다. 통합을 떠받친 것은 온정이 아니라 공정한 규칙이었다.

넷째, 정복지의 인재와 제도를 통째로 흡수했다

야율초재의 행정, 위구르의 문자, 페르시아와 중국의 장인과 기술자를 적극 받아들였다. 몽골이 가지지 못한 역량을 외부에서 들여오되, 그것을 몽골식 지휘 체계 아래 재배치했다.

다섯째, 문화와 종교를 강요하지 않았다

정복지에 몽골의 신앙을 강요하지 않았다. 강제 동화의 비용이 통합의 이득보다 크다는 것을 알았기 때문이다. 충성의 대상은 정체성이 아니라 질서와 성과였다.

III. 거울 둘: 다임러와 타타가 비추는 같은 원리

이 800년 전의 원리는 오늘의 기업 현장에서 거의 그대로 작동한다. 조직이 급성장하며 이질적 인력이 쏟아져 들어올 때, 그리고 인수합병으로 전혀 다른 문화의 조직이 한 지붕 아래 들어올 때, 통합력은 성패를 가르는 분기점이 된다.

실패의 거울: 다임러크라이슬러

1998년 독일의 다임러벤츠와 미국의 크라이슬러는 대등 합병을 선언하며 세계 3위 자동차 기업을 꿈꾸었다. 그러나 채 10년이 못 되어 다임러는 크라이슬러 지분을 모두 매각했다. 전략적으로는 합당한 결합이었으나, 두 조직의 상극인 문화가 그 꿈을 무너뜨렸다. 다임러는 위계와 절차를 중시하는 하향식 조직이었고, 크라이슬러는 수평적이고 신속한 창의의 조직이었다. 의사결정 방식, 보상 체계, 업무 습관이 사사건건 충돌했다. 대등 합병이라는 간판과 달리, 실제로는 한쪽 문화를 다른 쪽에 덮어씌우려는 힘이 작동했고, 그 순간 핵심 인재의 몰입은 식어갔다. 두 문화를 함께 녹여 새로운 공통의 문화를 빚어내지 못한 것이 결정적 패인이었다.

칭기스칸의 언어로 옮기면, 부족을 섞지 못한 합병이었다. 크라이슬러라는 부족을 그대로 둔 채 위에서 다임러식 질서를 강요했으니, 이질감은 영구화될 수밖에 없었다.

성공의 거울: 타타와 재규어랜드로버

2008년 인도의 타타자동차는 포드로부터 영국의 명문 브랜드 재규어랜드로버를 인수했다. 인도 기업이 영국의 오랜 전통을 가진 럭셔리 브랜드를 삼킨다는 점에서, 문화 충돌은 예고된 위험이었다. 더구나 시점은 세계 금융위기의 한복판이었다. 그러나 타타는 인도 기업의 해외 인수 가운데 가장 성공적이고 매끄러운 사례 중 하나로 이 거래를 만들어냈다.

타타가 선택한 길은 다임러의 길과 정반대였다. 타타는 재규어랜드로버의 기존 경영진을 그대로 유지했고, 인수 과정을 관리한 전환팀조차 대부분 재규어랜드로버의 기존 임직원으로 채웠다. 디자인과 투자에 관한 중요한 결정권을 현지에 맡기고, 자신은 의사결정에 최소한으로만 개입했다. 동시에 인수가 마무리되기까지 1년에 걸쳐 임직원들과 끊임없는 대화를 이어가며, 변화에 대한 저항을 누그러뜨렸다. 그 결과 재규어랜드로버는 정체성과 기술적 우위를 지키면서도 타타라는 더 큰 깃발 아래 되살아났고, 2011년 타타자동차 이익의 8할이 이 부문에서 나왔다.

타타의 방식은 칭기스칸의 방식이었다. 사람과 역량은 살려두되, 강요한 것은 정체성이 아니라 공통의 목표와 성과였다.

IV. 거울 셋: 디즈니와 픽사의 "흡수하지 않는 인수"

2006년 디즈니가 74억 달러에 픽사를 인수했을 때, 밥 아이거는 정복자가 아니라 배우러 온 자의 자세를 취했다. 통상적인 인수자와 피인수자의 역학을 뒤집어, 픽사의 문화가 디즈니를 변화시키도록 거래를 설계한 것이 성공의 열쇠였다. 픽사는 이름과 정책, 에머리빌의 캠퍼스를 그대로 유지했고, 버뱅크의 디즈니 본사와 물리적으로도 문화적으로도 떨어진 채 남았다.

여기서 칭기스칸의 원리가 한 단계 더 깊이 드러난다. 디즈니는 픽사의 두 창의적 리더 에드 캣멀과 존 래시터를 유지하는 데 그치지 않고, 그들에게 디즈니 애니메이션 스튜디오까지 맡겼다. 픽사를 흡수하기 위해서가 아니라 픽사로부터 배우기 위해 인수했다는 분명한 신호였다. 스티브 잡스 자신이 협상 내내 경제적 조건보다 픽사 문화의 보존을 더 많이 논의했다고 밝혔다. 그 문화야말로 장기적 성공을 좌우할 것임을 모두가 알았기 때문이다.

결과는 명백했다. 픽사의 브레인트러스트라는 동료 비평 문화가 디즈니로 옮겨가, 라푼젤과 겨울왕국으로 디즈니 애니메이션의 부활을 이끌었다. 피정복지의 우월한 제도를 배척하지 않고 제국 전체로 확산시킨 셈이다. 야율초재의 행정술을 몽골 전역에 심은 것과 구조가 같다.

V. 거울 넷: AOL과 타임워너의 "대등 합병이라는 환상"

2000년 AOL과 타임워너의 1650억 달러 합병은 당시 역사상 최대 규모였으나, 주식시장 역사상 최악의 합병이라는 이름으로 남았다. 몇 년 만에 합병 회사는 2천억 달러가 넘는 시장 가치를 잃었고, 어떻게 합병을 해서는 안 되는가의 교과서 사례가 되었다.

패인의 핵심은 다임러크라이슬러와 같은 자리에 있었다. 빠르고 위험을 감수하는 인터넷 토종 AOL의 문화와, 전통적이고 위계적인 레거시 미디어 타임워너의 문화가 의사결정과 우선순위와 기본 가치관에서 충돌했다. 그런데 여기에 한 가지 교훈이 더 있다. 대등 합병이라는 구호의 함정이다. AOL이 재무적으로 더 우위에 있었음에도 경영진은 대등 합병이라는 주문에 매달려, 자신의 의존적 위치를 직시하지 못했다. 누가 더 큰 권한을 쥐는지 형식적으로 합의했더라면 무엇이 걸려 있는지 더 잘 이해했으리라는 분석이다.

칭기스칸은 이 함정에 빠지지 않았다. 그는 정복지를 대등하게 대우하는 척하지 않았다. 천호장에게 실질 권한을 주되, 최종 질서의 정점이 어디인지는 야사로 분명히 했다. 모호한 대등은 평화가 아니라 분쟁의 씨앗이다. 권한의 소재가 흐릿할 때, 두 문화는 빈 공간을 서로 차지하려 다툰다.

VI. 가르침: 네 거울이 합류하는 다섯 명제

이제 네 사례가 하나의 강으로 합류한다. 다임러크라이슬러와 AOL타임워너는 실패의 강안에서, 타타와 디즈니픽사는 성공의 강안에서 같은 다섯 명제를 증언한다.

첫째, 통합은 흡수가 아니다. 디즈니는 픽사를 흡수하지 않아 성공했고, 다임러는 크라이슬러를 흡수하려다 실패했다. 인수의 목적이 "우리처럼 만들기"가 되는 순간, 인수한 가치 자체가 증발한다.

둘째, 사람을 살려두는 것이 역량을 살려두는 것이다. 디즈니는 캣멀과 래시터를 살려 오히려 더 큰 권한을 주었고, 타타는 재규어랜드로버의 경영진을 그대로 두었다. 반면 흔한 실패는 인수 직후 피인수 경영진을 일률적으로 갈아치우는 데서 시작된다. 제베를 중용한 칭기스칸의 안목이 여기서 갈린다.

셋째, 권한의 소재를 흐리지 마라. AOL타임워너의 대등 합병이라는 환상은, 누가 정점인지 모호하게 둔 탓에 빈 권력 공간을 둘러싼 소모전을 낳았다. 통합에는 따뜻한 평등의 구호보다 명확한 질서의 좌표가 먼저 필요하다.

넷째, 우월한 문화는 확산시키되 열등한 곳에 강요하지 마라. 디즈니는 픽사의 브레인트러스트를 본사로 확산시켰지, 픽사에 디즈니식 하향 결정을 강요하지 않았다. 무엇이 더 나은 제도인지 판단하는 겸손이 통합의 질을 결정한다.

다섯째, 문화 실사를 재무 실사만큼 하라. AOL타임워너의 패착은 재무와 전략은 정밀하게 따지면서 문화는 실사하지 않은 데 있었다. 칼의 숫자는 세면서 칼을 든 사람들의 마음은 세지 않은 군대가, 정복지에서 반란을 만나는 것과 같다.

VII. 다시 야율초재: 통합은 한 사람의 발탁에서 시작된다

이 다섯 명제가 한 인물에게 응축된 사례가 글 첫머리의 야율초재다. 통합의 관점에서 그를 다시 보면, 그는 단순한 책사가 아니라 정복국가를 통치국가로 옮겨 앉힌 전환점이었다.

그의 출신부터가 통합의 상징이다. 거란족 요나라 황족의 후예이면서 대대로 금나라를 섬긴 한화된 지식인. 한 나라에서 난 인재가 다른 나라에서 쓰인다는 그의 이름 초재의 뜻처럼, 거란에서 나고 금을 섬기다 몽골에서 꽃핀 인물이다. 칭기스칸은 그가 어느 부족 출신인지 묻지 않고 곁에 두었다. 출신이 아니라 효용으로 사람을 본다는 명제가, 그 발탁 한 번에 담겨 있다.

야율초재가 한 일은 약탈을 조세로 바꾼 것이었다. 그가 임관하기 전 몽골은 세금이라는 개념조차 없었고, 정복지를 도륙하는 것이 관행이었다. 한 군인이 화북의 평원에서 백성을 모두 비우면 초지가 된다고 진언했을 때, 그는 정복의 목적 자체를 되물었다. 토지만 얻고 백성이 없으면 무슨 소용이냐는 것이었다. 그는 정주민을 만호로 편성하고 직업별 호적을 만들어 호 단위로 과세하는 중국식 제도를 도입했다. 몽골이 갖지 못한 역량을 외부에서 들여와 몽골식 지휘 체계 아래 재배치한 것이다. 통합의 넷째 명제, 우월한 제도를 배척하지 않고 받아들인다는 원리가 그대로 작동한다.

기업의 언어로 옮기면 명료하다. 인수한 조직 안에는 인수자가 갖지 못한 역량을 지닌 야율초재가 반드시 있다. 그를 출신과 과거 소속으로 배제하면 제국은 약탈에 머물고, 발탁해 권한을 주면 통치로 나아간다. 디즈니가 캣멀과 래시터에게 본사 스튜디오까지 맡긴 것, 타타가 재규어랜드로버의 경영진을 그대로 둔 것이 모두 야율초재를 알아본 칭기스칸의 안목과 같은 줄에 선다.

다만 그늘도 정직하게 남겨둘 만하다. 야율초재의 정책은 그가 죽은 뒤 유목 전통에 맞지 않는다는 이유로 상당 부분 묻혔다. 통합이 한 사람의 비범함에만 기대면 그 사람과 함께 사라진다. 제도로 뿌리내리지 못한 통합은 일대의 성취로 끝난다. 발탁이 통합의 시작이라면, 그 발탁을 제도로 바꾸는 것이 통합의 완성이다.

VIII. 닫는 생각: 군자란 무리를 잘 짓는 자다

순자는 사람이 소보다 힘이 약하고 말보다 느린데도 그 소와 말을 부리는 까닭을 물었다. 그리고 답했다. 사람은 무리를 지을 수 있으나 짐승은 무리를 짓지 못하기 때문이라고. 人能群 彼不能群也. 그렇다면 사람은 무엇으로 무리를 짓는가. 순자는 다시 답한다. 분별이다. 分. 그 분별은 무엇으로 행하는가. 의로움이다. 義. 그리하여 의로써 분별하면 화합하고, 화합하면 하나가 되며, 하나가 되면 힘이 커진다고 했다. 故義以分則和 和則一 一則多力.

여기에 순자의 깊이가 있다. 그가 말한 무리짓기는 다름을 없애 같게 만드는 일이 아니었다. 분별을 두되 그 분별을 의로움으로 화합시키는 일이었다. 천호제로 부족을 나누되 야사로 묶은 칭기스칸이 그러했고, 픽사를 픽사인 채로 두되 더 큰 깃발 아래 세운 디즈니가 그러했다. 분별 없이 뭉뚱그린 AOL타임워너의 대등이 다툼이 되고, 분별을 의로 화합시키지 못한 다임러의 강요가 분열이 된 까닭도 여기서 갈린다.

순자는 그 모든 논의의 끝에 한 문장을 놓았다. 君者 善群也. 임금이란 무리를 잘 짓는 자다. 칭기스칸의 막사에 모인 자들은 투르크인이었고 거란인이었고 위구르인이었다. 그들은 몽골인의 얼굴을 하지 않았으나 칭기스칸의 깃발 아래 있었다. 깃발은 하나로 묶되 얼굴은 여럿으로 남겨두는 것. 다름을 없애는 것이 아니라 다름을 하나의 무리로 모으는 것.

리더란 결국 무리를 잘 짓는 자다. 그런데 무리를 잘 짓는다는 것은 모두를 같은 얼굴로 깎는 일이 아니라, 서로 다른 얼굴들이 같은 깃발을 우러르게 하는 일이었던 것은 아닐까..