조직에는 '총열'과 '총알'(Barrels and Ammunition)이 있다

조직에는 두 가지 인재가 있다. '총알(Ammunition) 인재'와 '총열(Barrels) 인재'이다.
조직의 성과는 자원에 해당하는 '총알'(전문가, 예산 등)보다는 프로젝트를 처음부터 끝까지 책임지는 주도적 인재인 '총열'의 수에 의해 제한된다. 총알만 늘리는 것은 비효율을 낳을 뿐, 실제 조직의 생산성은 총열의 수가 결정한다.
구글, 아마존, 넷플릭스 등 성공적인 기업들은 자율성과 소유권을 부여하는 문화를 통해 총열을 육성하였다.
반면 코닥, 노키아는 혁신 기술(총알)이 있었음에도 이를 이끌 총열이 부재하여 실패했다.
따라서 리더의 역할은 자원 관리를 넘어, 총열을 발굴하고 육성하여 조직의 근본적인 실행 역량을 키우는 데 집중해야 한다.

총열 원칙: 진정한 주인의식을 통해 초고성과 조직을 설계하는 법

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제 1부: 근본적 비유: 자원을 넘어 결과로

조직의 성과를 논할 때, 대부분의 논의는 자원의 축적과 배분에 집중되는 경향이 있다. 더 많은 예산, 더 많은 인력, 더 나은 기술과 같은 '총알(Ammunition)'을 확보하는 것이 성공의 핵심이라는 믿음이 널리 퍼져 있다. 그러나 이러한 접근 방식은 조직의 실제 생산량을 결정하는 근본적인 제약 요인을 간과한다. 진정한 조직의 역량은 보유한 자원의 양이 아니라, 그 자원을 활용하여 의미 있는 결과를 창출할 수 있는 실행 주체의 수에 의해 결정된다. 이 보고서는 코너 듀이(Conor Dewey)의 블로그 포스트에서 소개된 '총열(Barrels)'과 '총알'이라는 비유를 심층적으로 분석하여, 조직의 성과를 근본적으로 재정의하고, 단순한 자원 관리를 넘어 진정한 주인의식을 갖춘 인재를 육성하는 전략적 프레임워크를 제시하고자 한다.

1.1 "총열과 총알"의 해부

이 비유의 핵심은 조직 내 인력을 기능적 역할에 따라 두 가지 범주로 구분하는 데 있다. 이 구분은 직급이나 직책이 아닌, 개인이 프로젝트와 과업에 대해 갖는 소유권의 깊이와 범위에 따라 이루어진다.

"총열(Barrels)"의 정의

'총열'은 아이디어를 구상 단계에서부터 최종 완성까지 거의 완벽하게 이끌어낼 수 있는 개인을 지칭한다. 이들은 단순히 주어진 업무를 수행하는 것을 넘어, 프로젝트 전체를 자신의 것으로 여기고, 필요한 자원을 동원하며, 발생하는 모든 문제를 해결하여 최종 결과를 책임지는 주체다. 키스 라보이스(Keith Rabois)가 그의 강연에서 강조했듯이, 총열은 조직이 동시에 수행할 수 있는 과업의 수를 결정하는 핵심적인 제약 요인이다. 그는 "회사에 총열이 5개밖에 없다면, 아무리 많은 총알을 추가해도 동시에 문자 그대로 5가지 일만 할 수 있습니다. 총열을 하나 더 추가하면 이제 6가지 일을, 또 하나 추가하면 7가지 일을 할 수 있습니다"라고 설명하며 총열의 중요성을 역설했다.

총열은 특정 직급에 국한되지 않는다. 이들은 조직의 어느 부서에서나 발견될 수 있으며, 고성과자들이 해결하지 못했던 문제를 해결하는 인턴일 수도 있고, 새로운 기능 아이디어를 제시하고 팀을 이끌어 구현하며 결과를 평가하는 엔지니어일 수도 있다. 이들의 공통점은 자율적으로 자신을 편집하고, 팀에 동기를 부여하며, 다른 사람들을 이끌어 목표를 달성하는 능력이다.

"총알(Ammunition)"의 정의

'총알'은 총열이 목표를 달성하기 위해 사용하는 모든 자원을 의미한다. 여기에는 특정 분야의 전문성을 가진 인력(엔지니어, 디자이너, 마케터 등), 예산, 데이터, 기술 도구, 그리고 물리적 자산 등이 모두 포함된다. 총알은 그 자체로 매우 중요하며, 높은 수준의 전문성을 갖춘 총알은 프로젝트의 품질을 결정하는 데 필수적이다. 그러나 총알은 방향성을 제시받고 조직화될 때 비로소 가치를 발휘한다. 총알만으로는 프로젝트가 시작되거나 완수될 수 없다.

처리량 원칙(The Throughput Principle)

이 비유의 가장 중요한 함의는 '처리량 원칙'에 있다. 조직의 총 생산량, 즉 동시에 처리할 수 있는 의미 있는 프로젝트의 수는 보유한 총알의 양이 아니라 총열의 수에 의해 결정된다는 것이다. 이는 조직의 성과를 바라보는 관점을 근본적으로 전환시킨다. 리더십의 역할은 단순히 더 많은 자원(총알)을 확보하여 현장에 투입하는 것이 아니라, 조직의 처리 용량 자체를 늘리는 것, 즉 총열의 수를 늘리는 데 집중해야 한다는 점을 시사한다.

1.2 전략적 비율과 규모의 함정

많은 조직이 성장을 추구하면서 규모의 함정에 빠진다. 문제를 해결하기 위해 더 많은 사람을 고용하고 더 많은 예산을 투입하는 것이 가장 손쉬운 해결책처럼 보이기 때문이다. 그러나 이는 총열과 총알의 관계를 이해하지 못한 데서 비롯된 전략적 오류다.

총알의 수확 체감

경제학의 수확 체감의 법칙은 조직의 자원 관리에도 동일하게 적용된다. 명확한 방향성과 소유권을 가진 '총열' 없이 무작정 엔지니어, 마케터, 기획자 등 '총알'만 추가 투입하는 것은 오히려 비효율을 낳는다. 커뮤니케이션 비용은 기하급수적으로 증가하고, 의사결정은 지연되며, 책임 소재는 불분명해진다. 결국 투입된 자원 대비 산출물은 점차 감소하게 된다. 이는 마치 지휘관 없이 병사만 계속 늘리는 것과 같다. 병력이 늘어날수록 조직력은 강화되는 것이 아니라 혼란만 가중될 뿐이다.

총열 대 총알의 전략적 비율

따라서 조직의 건강성을 측정하는 핵심 지표 중 하나는 '총열 대 총알의 전략적 비율'이다. 건강한 조직은 성장에 따라 총열의 수를 비례적으로, 혹은 그 이상으로 늘려나간다. 반면, 비대해지고 관료화되는 조직은 총열을 육성하지 못한 채 총알만 계속해서 축적하는 경향을 보인다. 이러한 조직은 외형적으로는 거대해 보일지라도, 실제로는 소수의 총열에 의해 간신히 몇 가지 중요한 프로젝트만이 진행되는 내부적인 병목 현상을 겪게 된다.

이러한 관점은 고위 리더십의 역할을 근본적으로 재해석하게 만든다. 리더의 가장 중요한 임무는 예산을 승인하고 인력을 배정하는 자원 관리자(resource manager)가 아니라, 조직 내에서 총열을 발굴하고, 그들에게 권한을 위임하며, 새로운 총열을 육성하여 조직의 근본적인 실행 역량을 키우는 능력 배양자(capacity builder)가 되어야 한다. 이는 단순히 인재를 관리하는 것을 넘어, 조직의 미래 성장 잠재력 자체를 설계하는 행위다. GE의 전 회장 잭 웰치가 자신의 업무 시간 중 70% 이상을 인재 평가 및 육성에 투입했다는 사실은 이러한 리더십의 역할을 명확히 보여주는 사례다. 그의 시간 배분은 조직의 성과가 결국 올바른 '총열'을 얼마나 확보하고 육성하느냐에 달려있다는 깊은 이해에서 비롯된 것이다. 따라서 CEO가 잠재력 있는 총열 후보 한 명을 멘토링하는 데 시간을 쏟는 것이, 수십억 원의 예산을 들여 새로운 '총알' 부대를 꾸리는 것보다 장기적으로 훨씬 더 높은 전략적 가치를 가질 수 있다.

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제 2부: 총열의 해부학: 초고성과 인재의 식별과 차별화

조직의 성과가 '총열'의 수에 의해 결정된다면, 이들을 정확히 식별하고 다른 유형의 인재와 구별하는 능력은 조직의 핵심 경쟁력이 된다. 총열은 단순한 고성과자와는 구별되는 뚜렷한 특징을 가지고 있다. 이 섹션에서는 총열을 구성하는 핵심적인 7가지 시그니처를 정의하고, 전통적인 성과 평가 지표가 왜 종종 이들을 놓치는지 분석한다.

2.1 총열의 7가지 시그니처

총열은 특정 기술이나 지식이 아닌, 태도와 행동 양식에서 그 특징이 드러난다. 코너 듀이의 글과 핵심 인재에 대한 여러 연구를 종합하면, 총열은 다음과 같은 7가지 공통된 시그니처를 보인다.

1. 선제적 주도성 (Proactive Initiative)

총열은 지시를 기다리지 않는다. 그들은 조직이 해결해야 할 문제를 스스로 발견하고, 해결책을 구상하며, 누구의 허락도 구하지 않고 설득력 있는 개념 증명(Proof-of-Concept)을 만들어낸다. 이들은 "용서가 허락보다 쉽다"는 격언을 행동으로 옮기는 사람들이다. 이러한 주도성은 불확실성을 감수하는 용기에서 비롯되며, 조직 내에서 새로운 가치를 창출하는 모든 활동의 시작점이 된다.

2. 타협 없는 품질과 속도 (Uncompromising Quality & Speed)

총열은 높은 품질의 결과물을 만들어내는 동시에, 속도의 중요성을 깊이 이해한다. 이들은 완벽한 계획을 세우느라 시간을 허비하기보다, 신속하게 프로토타입을 만들고 시장의 피드백을 통해 빠르게 반복 개선하는 방식을 선호한다. 이들에게 품질과 속도는 상충하는 가치가 아니라, 빠른 실행과 학습을 통해 더 높은 품질에 도달하는 상호 보완적인 가치다.

3. 완전한 책임감 (Radical Accountability)

총열은 계획과 결과 모두에 대해 완전한 소유권을 가진다. 성공의 공은 팀에게 돌리지만, 실패의 책임은 온전히 자신의 것으로 받아들인다. 이들은 문제의 원인을 외부 환경이나 다른 사람에게서 찾지 않고, 자신이 통제할 수 있는 범위 내에서 해결책을 찾으려 노력한다. 이러한 태도는 팀원들에게 깊은 신뢰를 주며, 프로젝트의 구심점 역할을 하게 만든다.

4. 인력의 구심점 (Gravitational Pull)

총열은 자연스럽게 주변 동료들에게 '자원'으로 인식된다. 사람들은 어려운 문제에 부딪혔을 때나 새로운 아이디어에 대한 조언이 필요할 때 자연스럽게 그들을 찾아온다. 이는 그들의 전문성뿐만 아니라, 다른 사람을 기꺼이 돕고 함께 성장하려는 태도에서 비롯되는 사회적 영향력의 증거다.

5. 영감을 주는 리더십 (Inspirational Leadership)

총열은 공식적인 직책이 없더라도 팀을 이끌고 동료들에게 영감을 주어 높은 성과를 창출한다. 그들은 프로젝트의 '왜'를 명확히 제시하여 구성원들의 동기를 유발하고, 각 팀원의 강점을 파악하여 최적의 역할을 부여하며, 공동의 목표를 향해 나아가도록 이끈다.

6. 회복탄력성과 적응력 (Resilience & Adaptability)

총열은 역경 속에서 더욱 빛을 발한다. 예상치 못한 문제나 실패에 좌절하지 않고, 이를 학습의 기회로 삼아 더 나은 방향으로 나아간다. 또한, 빠르게 변화하는 시장 환경과 기술에 신속하게 적응하며, 새로운 상황에서도 안정적으로 성과를 낸다. 넷플릭스가 '회복탄력성'을 지닌 인재를 선호하는 이유도 여기에 있다.

7. 전략적 문제 해결 능력 (Strategic & Problem-Solving Acumen)

총열은 자신이 속한 비즈니스에 대한 매우 견고한 정신적 모델을 가지고 있다. 이들은 단편적인 현상을 넘어 전체 시스템을 이해하고, 이를 바탕으로 중요한 기회를 식별하며 효과적인 해결책을 설계한다. 이들의 문제 해결 능력은 단순히 기술적인 문제를 푸는 것을 넘어, 비즈니스의 장기적인 목표와 방향에 부합하는 전략적 사고를 포함한다.

2.2 고성과자 vs. 고잠재력 인재: 결정적 차이

많은 조직이 저지르는 가장 큰 실수 중 하나는 최고의 '총알'을 '총열'로 착각하는 것이다. 뛰어난 성과를 내는 직원(High Performer)과 조직의 미래를 이끌 잠재력을 가진 인재(High Potential), 즉 총열은 근본적으로 다른 유형의 인재다.

전문가로서의 "총알"

고성과자는 일반적으로 자신의 역할이 명확하게 정의된 영역에서 세계적인 수준의 역량을 발휘하는 전문가다. 그는 버그 없는 코드를 작성하는 최고의 엔지니어, 어떤 고객도 설득하는 최고의 영업사원, 한 치의 오차도 없는 재무 분석가일 수 있다. 이들은 조직에 없어서는 안 될 귀중한 '총알'이다. 그들의 전문성은 프로젝트의 성공에 결정적인 기여를 한다.

제너럴리스트로서의 "총열"

반면, 총열의 가치는 이미 알려진 과업을 완벽하게 수행하는 능력이 아니라, 불확실하고 정의되지 않은 문제를 해결하여 새로운 가치를 창출하는 능력에 있다. 과거의 성과는 미래의 성과를 예측하는 데 어느 정도 도움이 되지만, 과거에 고성과자였다고 해서 반드시 미래의 성장 잠재력을 갖추었다고 볼 수는 없다. 구글의 전 인사 책임자였던 라즐로 복은 과거 성과에만 의존하여 핵심 인재를 선발하는 것을 "백미러를 보고 운전하는 오류"라고 표현했다.

식별의 함정 (The Identification Trap)

조직은 종종 이러한 차이를 인지하지 못하고 최고의 '총알'을 '총열'의 역할로 승진시킨다. 예를 들어, 최고의 프로그래머를 관리 경험이나 비즈니스 감각에 대한 검증 없이 팀장이나 제품 책임자로 임명하는 것이다. 이는 당사자에게도 불행일 뿐만 아니라, 조직 입장에서는 최고의 '총알' 하나와 무능한 '총열' 하나를 동시에 얻는 최악의 결과를 초래한다. 총열을 식별하기 위해서는 과거의 성과 지표를 넘어, 앞서 언급한 7가지 시그니처, 특히 불확실한 상황에서의 문제 해결 능력, 주도성, 리더십 등을 면밀히 관찰하고 평가해야 한다.

이러한 관점에서 '총열'은 조직 내에서 잠재적 에너지(아이디어, 자원, 인력)를 운동 에너지(결과, 성장, 모멘텀)로 전환시키는 촉매와 같은 존재다. 조직의 전진 속도는 개별 직원들의 역량의 총합이 아니라, 조직 내에 존재하는 촉매, 즉 '총열'의 수와 효율성에 의해 결정된다. '총알'이 화학 반응에 필요한 원료라면, '총열'은 그 반응을 일으키고 가속하는 효소(enzyme)다. 아무리 많은 원료를 투입해도 효소가 없다면 아무런 반응이 일어나지 않는 것처럼, 조직에 '총열'이 없다면 아무리 많은 자원을 쏟아부어도 의미 있는 변화나 성과를 기대하기 어렵다. 이것이 바로 자원만 늘리는 전략이 실패하는 근본적인 이유다.

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제 3부: 온실 효과: "총열"이 번성하는 생태계의 설계

'총열'은 단순히 발굴되는 존재가 아니라, 적극적으로 육성되고 길러지는 존재다. 최고의 기업들은 우연히 뛰어난 인재를 많이 보유하게 된 것이 아니라, '총열'과 같은 인재들이 자연스럽게 성장하고 최고의 역량을 발휘할 수 있는 조직 문화와 시스템, 즉 '온실'을 의도적으로 설계했다. 이 섹션에서는 구글, 아마존, 넷플릭스의 사례를 통해 '총열'을 길러내는 생태계의 핵심 원리를 분석한다.

3.1 설계된 자율성: 구글의 "20% 시간" 철학

구글의 "20% 시간" 제도는 직원 복지 차원의 특혜가 아니라, 조직 전반에 걸쳐 '총열'을 체계적으로 육성하기 위한 강력한 메커니즘이다. 이 제도는 직원들에게 업무 시간의 20%를 자신의 창의적인 프로젝트에 자유롭게 사용하도록 허용함으로써, '총열'이 되는 길을 제도적으로 보장한다.

제도화된 주도성

"20% 시간"은 직원들에게 '자유'를 부여함으로써, '총열'의 핵심 역량인 선제적 주도성을 발휘할 수 있는 공식적인 시간과 공간을 제공한다. 직원들은 상사의 지시 없이도 스스로 가치 있다고 믿는 문제를 탐색하고, 새로운 아이디어를 구상하며, 동료들을 모아 프로토타입을 만들 수 있다. 이는 '총열'이 되기 위한 과정—아이디어 구상, 개념 증명 제작, 동료 모집—을 조직이 공식적으로 지지하고 장려하는 것과 같다.

사이드 프로젝트에서 핵심 비즈니스로

이러한 자율적 환경은 놀라운 결과를 낳았다. 지메일(Gmail), 구글 뉴스(Google News), 애드센스(AdSense)와 같은 구글의 가장 성공적인 제품 중 다수가 바로 이 "20% 시간"을 통해 탄생했다. 이는 '총열'에게 자율성이 주어졌을 때, 그들이 공식적인 하향식(top-down) 기획 과정 밖에서 얼마나 엄청난 전략적 가치를 창출할 수 있는지를 명확히 보여준다. 이 제도는 혁신이 중앙에서 계획되는 것이 아니라, 조직의 가장자리에서 자발적으로 일어날 수 있다는 믿음에 기반한다.

3.2 속도와 소유권: 아마존의 "Day 1"과 "투 피자 팀"

아마존은 문화적 원칙과 조직 구조의 결합을 통해 '총열'이 최고의 속도로 성과를 낼 수 있는 환경을 조성했다. "Day 1" 정신과 "투 피자 팀(Two-Pizza Teams)"은 그 핵심이다.

"Day 1" 정신

"Day 1"은 아마존 창립자 제프 베조스가 제안한 개념으로, 매일매일이 회사를 처음 시작하는 첫날처럼 새로운 도전을 받아들이고, 고객에게 집착하며, 신속하게 의사결정을 내려야 한다는 문화적 강령이다. 이는 '총열'들이 관료주의와 현상 유지에 안주하는 "Day 2"의 정체 상태에 빠지지 않고, 대담한 베팅을 하며 긴급성을 가지고 행동하도록 독려하는 환경을 만든다. 이 문화는 실패를 학습의 과정으로 수용하고, 모든 데이터를 기다리기보다 약 70%의 정보만으로도 결정을 내리도록 장려한다.

"투 피자 팀"을 통한 구조적 권한 위임

"투 피자 팀"은 피자 두 판으로 식사를 해결할 수 있을 만큼 작은 규모의 팀을 의미하며, '총열'에게 최적화된 조직 구조다. 이 작고 자율적인 팀은 특정 서비스나 비즈니스 지표에 대한 완전한 소유권을 부여받는다. 이 구조는 본질적으로 책임감을 극대화하고, 커뮤니케이션 비용을 최소화하며, 빠른 실험과 실패로부터의 학습을 가능하게 한다. 아마존은 이 모델을 통해 거대한 조직임에도 불구하고 스타트업처럼 민첩하게 움직일 수 있으며, 수많은 '총열'들이 각자의 영역에서 CEO처럼 행동하도록 만든다. 즉, '투 피자 팀'은 소유권을 조직 전체로 확장(scale)하기 위한 천재적인 설계다.

3.3 인재 밀도를 전제로 한 문화: 넷플릭스의 "자유와 책임" 모델

넷플릭스의 조직 문화는 '총열'과 A급 인재들로만 팀을 구성하는, 즉 '인재 밀도(talent density)'를 극대화하는 것을 전제로 한다. 이 전제가 충족될 때, 비로소 급진적인 '자유와 책임(Freedom & Responsibility)' 문화가 가능해진다.

관료주의의 해체

넷플릭스는 오직 '비범한 동료들'하고만 일한다는 원칙 아래, 전통적인 기업의 통제 장치를 대부분 제거했다. 휴가 정책, 경비 지출 규정 등이 대표적이다. 직원들에게 요구되는 유일한 원칙은 "넷플릭스에 가장 이득이 되는 방향으로 행동하라"는 것이다. 이러한 환경은 '총열'들이 불필요한 절차와 규정에 발목 잡히지 않고 오롯이 중요한 일에만 집중할 수 있게 해준다. 이는 평범한 직원들을 관리하기 위해 만들어진 복잡한 규칙들이 오히려 최고의 인재들의 발목을 잡는다는 역설을 해결하기 위한 과감한 시도다.

통제가 아닌 맥락의 리더십

넷플릭스에서 리더의 역할은 부하 직원의 결정을 일일이 승인하고 통제하는 것이 아니라, 그들이 스스로 훌륭한 결정을 내릴 수 있도록 전략적 '맥락(context)'을 충분히 공유하는 것이다. 이는 권한 위임의 궁극적인 형태로, 리더가 "내가 없어도 최고의 결정이 내려질 수 있는가?"를 스스로에게 묻는 것이다. 10년 넘게 한국의 어떤 제작사도 거절했던 '오징어 게임'의 성공은 이러한 넷플릭스의 철학이 낳은 대표적인 결과물이다. 넷플릭스는 황동혁 감독이라는 '총열'에게 200억 원이 넘는 제작비와 함께 내용, 형식, 수위에 대한 완전한 창작의 자율성을 부여했고, 그 결과 1조 원이 넘는 가치를 창출했다. 이는 통제가 아닌 맥락과 자율성이 얼마나 폭발적인 혁신을 이끌어낼 수 있는지를 증명한다.

이 세 기업의 사례는 '총열'을 육성하는 방식은 다를 수 있지만, 그 근본 원리는 동일하다는 것을 보여준다. 즉, 최고의 인재를 신뢰하고, 그들에게 방해가 되는 장애물을 제거하며, 그들이 마음껏 역량을 펼칠 수 있는 최대한의 자율성과 명확한 소유권을 부여하는 것이다. 아래의 표는 이 세 기업의 문화를 체계적으로 비교하여 리더들이 자신의 조직에 적용할 수 있는 핵심 원리를 도출하는 데 도움을 줄 것이다.

표 1: '총열' 중심 기업 문화 비교 분석

차원	구글 (20% 시간 모델)	아마존 (투 피자 팀 모델)	넷플릭스 (인재 밀도 모델)
혁신의 기본 단위	개인 / 소규모 그룹	작고 자율적인 팀	'비범한 동료' 개인
의사결정 권한	사이드 프로젝트에 대해 분산됨. 핵심 비즈니스는 위계적.	팀 리더에게 고도로 분산됨 ('Single-threaded' 오너십).	맥락에 기반하여 급진적으로 분산됨.
실패에 대한 관용	20% 프로젝트에 대해 높음. 학습으로 간주.	높음. "의견이 달라도 동의하고 헌신하라(Disagree and commit)". 빠른 실험이 핵심.	창의적 베팅에 대해 높음. 성과/가치 불일치에 대해 낮음.
정보 투명성	프로젝트와 코드에 대한 높은 내부 투명성.	데이터 기반. 팀 내 지표 중심.	급진적으로 투명함. 메모가 광범위하게 공유됨.
핵심 동기 부여 요인	열정적인 프로젝트를 추구할 자유.	고객 중심 결과물에 대한 소유권.	다른 A급 인재들과 함께 일하며 영향력을 만드는 것.
인재 관리 철학	똑똑하고 창의적인 인재를 고용하고 자유를 부여.	'빌더(Builder)'를 고용하고 소유권을 부여.	인재 밀도를 극대화하기 위해 오직 A급 인재만 고용.

이 표는 각기 다른 전술("20% 시간", "투 피자 팀")에도 불구하고, 이들 기업이 추구하는 전략적 목표가 동일함을 보여준다. 그것은 바로 잠재력 높은 개인의 자율성과 영향력을 극대화하는 것이다. 리더는 이 표를 통해 "우리 조직의 맥락에서 이 원칙들을 어떻게 적용할 수 있을까?"라는 전략적 질문을 던질 수 있다.

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제 4부: 혁신의 무덤: "총열" 결핍의 대가

최고의 기술, 압도적인 시장 점유율, 막대한 자금력과 같은 풍부한 '총알'을 보유하고도 역사 속으로 사라진 기업들이 있다. 이들의 실패는 변화의 파도를 헤쳐나갈 리더십과 조직적 민첩성, 즉 '총열'이 부재할 때 어떤 비극이 초래되는지를 보여주는 강력한 경고다. 이 섹션에서는 코닥, 노키아, 제록스의 사례를 통해 '총열'의 결핍이 어떻게 혁신의 무덤을 파게 되는지 심층적으로 분석한다.

4.1 코닥의 맹점: 혁신가의 포로가 되다

코닥의 사례는 조직이 자신의 가장 큰 성공에 발목 잡히는 '혁신가의 딜레마'를 극명하게 보여준다.

풍부했던 "총알"

코닥은 1975년, 엔지니어 스티브 새슨을 통해 세계 최초의 디지털 카메라를 발명했다. 그들은 디지털 사진의 미래를 열 수 있는 핵심 기술과 특허, 세계적인 브랜드 인지도, 그리고 막대한 자원을 모두 손에 쥐고 있었다. 그 어떤 기업보다도 풍부한 '총알'을 보유하고 있었던 것이다.

부재했던 "총열"

그러나 코닥의 리더십은 심리적으로나 재정적으로 고수익을 안겨주는 필름 사업에 완전히 종속되어 있었다. 디지털 카메라라는 혁신적인 발명품에 대한 경영진의 반응은 "훌륭하긴 한데, 아무에게도 알리지 말게"였다. 그들은 이 새로운 기술을 회사의 미래가 아닌, 기존 사업을 위협하는 적으로 간주했다. 전 코닥 부사장 돈 스트릭랜드는 필름 시장에 미칠 영향에 대한 두려움 때문에 디지털 카메라 출시를 승인하지 못했다고 회고했다. 조직의 지배적인 논리에 맞서 파괴적 혁신을 이끌 '총열'이 리더십 내에 단 한 명도 없었던 것이다. 그들은 미래를 발명했지만, 그 미래를 맞이할 용기가 없었다.

4.2 노키아의 관성: 전투에서는 이기고 전쟁에서는 지다

노키아는 모바일폰 시장의 절대 강자였지만, 시장의 패러다임이 바뀌는 순간에 적절히 대응하지 못해 몰락했다.

하드웨어라는 "총알"

1990년대 말과 2000년대 초, 노키아는 뛰어난 하드웨어 설계 능력과 압도적인 생산 규모를 바탕으로 전 세계 휴대폰 시장을 지배했다. 그들의 휴대폰은 견고함과 품질의 상징이었으며, 이는 강력한 '총알'이었다.

소프트웨어 "총열"의 결핍

노키아는 미래의 경쟁이 하드웨어가 아닌 소프트웨어, 생태계, 그리고 사용자 경험에서 결정될 것이라는 사실을 간파하지 못했다. 2007년 애플이 아이폰을 출시했을 때, 노키아의 리더십은 여전히 하드웨어 중심적 사고에 머물러 있었다. 그들은 급격한 변화가 기존 사용자들을 소외시킬 것을 두려워했고, 소프트웨어 중심의 생태계를 구축하는 데 필요한 '총열'을 보유하지도, 육성하지도 못했다. 결국 그들은 자신들의 브랜드 파워를 과신한 나머지 스마트폰이라는 새로운 전쟁에 너무 늦게 참전했고, 이미 승패는 결정된 후였다.

4.3 제록스의 놓쳐버린 혁명: 미래를 움켜쥐지 못하다

제록스는 오늘날 우리가 사용하는 개인용 컴퓨터(PC)의 핵심 기술을 대부분 발명했지만, 그 과실을 전혀 누리지 못했다.

보물창고 같았던 "총알"

제록스의 팰로앨토 연구소(PARC)는 1970년대에 그래픽 사용자 인터페이스(GUI), 마우스, 이더넷 네트워킹 등 개인용 컴퓨터 시대를 연 핵심 기술들을 발명했다. 그들은 말 그대로 미래의 청사진을 담은 보물창고, 즉 엄청난 '총알'을 가지고 있었다.

과거에 집중한 리더십

그러나 당시 제록스의 CEO였던 데이비드 컨스는 회사의 미래가 복사기에 있다고 굳게 믿었다. 경영진은 디지털 기술의 잠재력을 이해하지 못했고, 그 상업화에 필요한 비용이 너무 높다고 판단했다. 조직 내에는 이 혁신적인 기술들의 상업적 가치를 꿰뚫어 보고 새로운 사업을 구축할 수 있는 비전을 가진 '총열'이 존재하지 않았다. 제록스는 미래를 발명해 놓고도, 그것을 알아볼 수 있는 눈과 실행할 수 있는 손이 없었던 것이다.

이 세 기업의 비극적인 사례는 중요한 공통점을 시사한다. '총열'이 결핍된 조직은 특정 형태의 '조직적 면역 반응'을 일으킨다는 것이다. 이는 조직의 기존 성공 모델을 지키려는 항체들이, 오히려 미래 생존에 필수적인 가장 유망한 혁신을 외부 바이러스로 오인하여 공격하고 파괴하는 현상이다. 코닥의 필름 사업부, 노키아의 하드웨어 부서, 제록스의 복사기 사업부는 각 조직의 성공을 이끈 심장이었지만, 동시에 새로운 혁신의 싹을 짓밟는 가장 강력한 면역체계로 작동했다. 최고 경영진 수준에 강력한 '총열'이 부재했다는 것은, 이처럼 자기 파괴적인 과정을 막아설 사람이 아무도 없었음을 의미한다. 결국 혁신적인 '총알'은 그것을 발사할 '총열'이 없을 때, 심지어 조직 내부의 공격으로 인해 불발탄이 되어버리고 만다.

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제 5부: 전략적 승수로서의 "총열"

'총열'은 단순히 뛰어난 개인을 지칭하는 용어를 넘어, 조직의 지속 가능한 성장을 이끄는 핵심적인 전략적 자산이다. 그들의 활동은 그로스 해킹(Growth Hacking), 플라이휠 효과(Flywheel Effect), 경제적 해자(Economic Moat)와 같은 강력한 비즈니스 성장 모델과 직접적으로 연결된다. 이 섹션에서는 '총열'이 어떻게 단순한 프로젝트 실행자를 넘어, 조직의 성장을 가속하고 경쟁 우위를 구축하는 전략적 승수(force multiplier) 역할을 하는지 분석한다.

5.1 그로스 해커로서의 "총열"

'총열'의 행동 방식은 본질적으로 그로스 해킹의 원칙과 일치한다. 그로스 해킹은 제한된 자원으로 데이터 기반의 실험을 통해 폭발적인 성장을 이끌어내는 방법론이다.

사고방식의 일치

'총열'은 전통적인 마케팅이나 제품 개발의 경계를 넘어, 고객 획득, 활성화, 유지, 추천, 수익화에 이르는 전체 고객 여정(funnel)에 대해 고민한다. 이들은 직관이 아닌 데이터를 기반으로 가설을 세우고, A/B 테스트와 같은 빠른 실험을 통해 가설을 검증하며, 가장 효율적인 성장 공식을 찾아 나선다. 이는 '총열'의 특징인 속도, 데이터 중심 사고, 결과에 대한 집착과 정확히 일치한다.

"아하 모먼트(Aha Moment)"의 발견

신제품이나 서비스를 이끄는 '총열'의 핵심 역할 중 하나는 사용자가 제품의 핵심 가치를 깨닫고 "이거다!"라고 느끼는 순간, 즉 '아하 모먼트'를 발견하고 최적화하는 것이다. 예를 들어, 마켓컬리의 '샛별배송' 경험은 많은 고객에게 '아하 모먼트'를 제공했고, 이는 높은 재구매율로 이어졌다. '총열'은 이 결정적인 순간을 더 많은 사용자가 더 빨리 경험하도록 제품과 마케팅 전략을 설계함으로써, 지속 가능한 성장의 발판을 마련한다.

5.2 플라이휠을 돌리는 힘

아마존의 성공을 설명하는 핵심 개념인 '플라이휠 효과'는 한번 움직이기 시작하면 관성에 의해 스스로 가속도가 붙는 거대한 바퀴에 비유된다.

플라이휠의 개념

아마존의 플라이휠은 '훌륭한 고객 경험'에서 시작한다. 이는 더 많은 '트래픽'을 유발하고, 늘어난 트래픽은 더 많은 '판매자'를 플랫폼으로 끌어들인다. 더 많은 판매자는 '상품 선택의 폭'을 넓히고, 이는 다시 '고객 경험'을 향상시키는 선순환 구조를 만들어낸다. 이 과정이 반복되면서 아마존의 성장은 눈덩이처럼 불어난다.

"총열"이라는 엔진

플라이휠은 처음에는 엄청나게 무거워서 움직이기 위해 막대한 초기 에너지가 필요하다. 바로 '총열'이 이 초기 에너지를 제공하고, 지속적으로 플라이휠을 밀어주는 엔진 역할을 한다. 예를 들어, 어떤 '총열'은 가격을 낮춰 고객 경험을 개선하는 프로젝트를 이끌고, 다른 '총열'은 판매자들을 위한 새로운 도구를 개발하여 더 많은 판매자를 유치하며, 또 다른 '총열'은 물류 시스템을 혁신하여 배송 속도를 높인다. 이처럼 조직 내 여러 '총열'이 플라이휠의 각 구성 요소를 개선하는 프로젝트를 끊임없이 수행함으로써, 플라이휠은 점점 더 빠르게 회전하게 된다.

5.3 경제적 해자를 구축하는 장인

투자의 귀재 워런 버핏이 강조한 '경제적 해자'는 경쟁자들이 쉽게 넘볼 수 없도록 기업의 장기적인 수익성을 보호하는 지속 가능한 경쟁 우위를 의미한다.

해자 구축자로서의 "총열"

경제적 해자는 저절로 만들어지는 정적인 자산이 아니라, '총열'들의 지속적인 활동을 통해 적극적으로 구축되고 유지된다.

• 무형 자산 (Intangible Assets): '총열'은 혁신을 주도하여 특허를 만들어내고, 뛰어난 제품과 서비스를 통해 강력한 브랜드를 구축하여 고객 충성도를 높인다. 애플의 강력한 생태계는 수많은 '총열'들이 하드웨어, 소프트웨어, 서비스를 긴밀하게 통합하여 만들어낸 대표적인 무형 자산 기반의 해자다.
• 전환 비용 (Switching Costs): '총열'은 고객의 업무나 일상에 깊숙이 통합되는 제품과 서비스를 설계하여, 경쟁사 제품으로 전환하는 것을 매우 불편하고 비용이 많이 들게 만든다.
• 비용 우위 (Cost Advantages): '총열'은 운영 효율성을 극대화하고 규모의 경제를 실현하는 프로젝트를 이끌어 생산 비용을 절감한다. 이를 통해 경쟁사보다 낮은 가격에 제품을 제공하면서도 수익성을 유지할 수 있는 강력한 해자를 구축한다. 아마존의 물류 네트워크가 대표적인 예다.

이러한 분석을 통해 우리는 중요한 결론에 도달할 수 있다. 조직의 전략은 최고 경영진이 작성한 문서에 존재하는 것이 아니라, 조직 내 '총열'들이 시간에 걸쳐 수행한 프로젝트 포트폴리오의 누적된 결과로 나타난다는 것이다. 즉, 전략은 계획되는 것이 아니라 '총열'들의 활동을 통해 창발(emergent)된다. 회사의 경쟁 우위(해자)와 성장 엔진(플라이휠)은 결국 '총열'들이 주도하는 수많은 이니셔티브의 총합이다. 따라서 기업의 전략 방향을 바꾸는 가장 효과적인 방법은 새로운 전략 문서를 작성하는 것이 아니라, 최고의 '총열'들을 어떤 문제와 기회에 재배치하느냐를 결정하는 것이다. 이는 인재 관리가 곧 전략 실행의 가장 핵심적인 수단임을 의미한다.

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제 6부: 총열 개발 파이프라인: 조직과 개인을 위한 이중 로드맵

지금까지의 분석을 바탕으로, 이 마지막 섹션에서는 '총열'을 조직의 핵심 자산으로 삼기 위한 구체적이고 실행 가능한 프레임워크를 제시한다. 이는 '총열'을 발굴하고 육성하고자 하는 조직과, 스스로 '총열'이 되고자 하는 개인 모두를 위한 이중 로드맵이다.

6.1 조직을 위한 로드맵: 발굴에서 육성까지

'총열'을 확보하고 유지하는 것은 우연에 맡길 수 있는 일이 아니다. 이는 채용, 개발, 보상, 문화 전반에 걸친 체계적인 시스템을 통해 이루어져야 한다.

1. 채용 (Hiring): 가능성을 보고 즉시 영입하라

• 선발 기준의 전환: 특히 리더급 인재를 채용할 때, 특정 분야의 기술적 전문성(총알의 역량)보다는 '총열의 7가지 시그니처'—주도성, 회복탄력성, 소유권 등—를 핵심 기준으로 삼아야 한다. 이력서에 나타난 과거의 성과보다, 불확실한 상황을 어떻게 해결했는지에 대한 경험을 깊이 파고들어야 한다.
• 즉시 채용 원칙: 코너 듀이의 조언처럼, 진정한 '총열'을 발견했다면 현재의 예산이나 공석 여부와 관계없이 즉시 고용해야 한다. 뛰어난 '총열' 한 명은 조직에 새로운 기회를 창출하고 자신의 역할을 스스로 만들어내기 때문에, 단기적인 비용을 훨씬 뛰어넘는 가치를 제공한다.

2. 개발 (Developing): 소유권의 경험을 제공하라

• '총열' 여정의 모의실험: '총열'이 되는 과정을 모방한 내부 프로그램을 설계해야 한다. 여러 부서를 경험하게 하는 직무 순환 프로그램, 구글의 "20% 시간"과 같은 사내 기업가 정신 프로그램, 그리고 잠재력 높은 인재에게 작지만 의미 있는 손익(P&L)이나 핵심 지표에 대한 완전한 소유권을 부여하는 것이 효과적이다. 이론 교육보다는 실제 현장에서의 훈련과 검증을 통해 실전형 인재를 키워야 한다.
• 안전한 실패의 장려: '총열'은 도전을 통해 성장한다. 조직은 이들이 새로운 시도를 하고, 그 과정에서 실패하더라도 이를 비난하지 않고 학습의 기회로 삼는 문화를 조성해야 한다. 지적인 실패를 축하하고 공유하는 문화는 더 많은 구성원이 위험을 감수하고 주도성을 발휘하도록 장려한다.

3. 유지 (Retaining): 관료주의로부터 보호하고, CEO가 직접 챙겨라

• 영향력 기반의 보상: 보상 시스템은 투입한 노력이나 관리하는 팀의 크기가 아니라, 창출한 비즈니스 영향력에 연동되어야 한다. 이는 '총열'들이 정치나 세력 확장이 아닌, 오직 가치 창출에만 집중하도록 유도한다.
• 관료주의 차단: 조직이 성장하면서 생겨나는 복잡한 절차와 규정은 '총열'의 자율성과 속도를 저해하는 가장 큰 적이다. 리더십은 이들을 불필요한 관료주의로부터 보호하는 '방패' 역할을 해야 한다.
• CEO의 직접 관리: 핵심 인재 관리는 인사 부서의 업무가 아니라 CEO의 최우선 과제다. GE의 잭 웰치처럼, CEO와 최고 경영진은 잠재력 있는 '총열'들을 직접 멘토링하고 관리하며, 그들의 성장에 각별한 관심을 기울여야 한다. 이는 조직이 '총열'을 얼마나 중요하게 생각하는지를 보여주는 가장 강력한 메시지다.

6.2 개인을 위한 로드맵: "총열"이 되는 길

'총열'은 타고나는 것이 아니라, 의식적인 노력과 실천을 통해 만들어질 수 있다. 코너 듀이가 제시한 5단계 과정은 개인이 조직 내에서 '총열'로 성장하기 위한 훌륭한 청사진을 제공한다.

1단계: 이해하라 (Understand)

• 먼저, 자신이 속한 비즈니스, 고객, 그리고 그들이 겪는 문제에 대해 누구보다 깊이 있는 정신적 모델을 구축해야 한다. 매일 새로운 통찰과 학습을 통해 이 모델을 정교화하고, 이를 바탕으로 남들이 보지 못하는 기회를 식별하고 해결책의 우선순위를 정하는 능력을 길러야 한다. 단순히 자신의 업무만 아는 것을 넘어, 회사의 전체적인 작동 방식과 전략을 꿰뚫어 보는 전문가가 되어야 한다.

2단계: 구상하라 (Ideate)

• 문제를 발견하는 데 그치지 않고, 그 문제를 해결할 창의적이고 효과적인 방법에 대해 깊이 생각해야 한다. 기존의 방식에 의문을 제기하고, 다양한 관점에서 해결책을 탐색하며, 가장 영향력이 클 것으로 예상되는 아이디어를 구체화해야 한다.

3단계: 주도적으로 행동하라 (Take Initiative)

• 아이디어를 머릿속에만 두지 말고, 행동으로 옮겨야 한다. 누구도 시키지 않았지만, 자신의 아이디어를 증명할 수 있는 프로토타입, 데이터 분석 보고서, 혹은 설득력 있는 발표 자료를 만들어라. 아이디어를 눈에 보이는 실체로 만들어 다른 사람들을 설득할 수 있는 강력한 개념 증명을 제시하는 것이 핵심이다. 이는 용기가 필요한 일이지만, 작은 성공을 반복하며 자신감을 키워나갈 수 있다.

4단계: 동료를 모아라 (Recruit Others)

• 혼자서 위대한 일을 할 수는 없다. 자신의 아이디어가 왜 중요하고 어떤 긍정적 영향을 미칠 수 있는지 동료들을 설득하여 프로젝트에 참여시켜야 한다. 평소에 동료들과 신뢰에 기반한 좋은 관계를 구축해 두었다면, 이 단계는 훨씬 수월해질 것이다. 자신의 비전에 공감하는 작은 연합군을 구축하는 것이 중요하다.

5단계: 결과로 증명하라 (Deliver Results)

• 궁극적으로 '총열'은 결과로 말한다. 탁월한 실행력을 통해 주목할 만한 성과를 만들어내야 한다. 자신의 분야에서 상위 10% 안에 들기 위해 끊임없이 기술을 연마하고, 약속한 것을 반드시, 그리고 기대 이상으로 완수해야 한다. 눈에 띄는 결과는 신뢰를 낳고, 그 신뢰는 더 큰 책임과 기회로 이어진다. 이 과정을 반복함으로써, 당신은 점차 조직이 가장 신뢰하고 의지하는 '총열'로 자리매김하게 될 것이다.

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결론: 자원 관리에서 소유권 위임으로의 전환

'총열과 총알'이라는 비유는 조직의 성과를 바라보는 우리의 관점을 근본적으로 흔든다. 이는 단순히 인재를 유형별로 나누는 새로운 용어를 제시하는 것을 넘어, 21세기 지식 기반 경제에서 기업이 생존하고 번영하기 위해 채택해야 할 경영 철학의 대전환을 요구한다.

이 보고서의 분석은 명확한 결론으로 이어진다. 조직의 실제 처리 용량과 혁신 능력은 보유한 자원('총알')의 양이 아니라, 아이디어의 시작부터 끝까지 완전한 소유권을 가지고 결과를 만들어내는 인재('총열')의 수에 의해 결정된다. 더 많은 예산과 인력을 투입하는 것만으로는 수확 체감의 법칙과 관료주의의 덫에 빠질 뿐이다. 진정한 성장은 조직의 근본적인 실행 역량, 즉 '총열'의 수를 늘리는 데서 비롯된다.

구글, 아마존, 넷플릭스와 같은 선도 기업들은 이미 이러한 '총열 원칙(The Barrel Doctrine)'을 체화하고 있다. 그들은 자율성, 소유권, 인재 밀도를 극대화하는 조직 시스템을 통해 '총열'이 자연스럽게 성장하고 최고의 역량을 발휘할 수 있는 온실을 만들었다. 반면, 코닥, 노키아, 제록스의 몰락은 풍부한 '총알'을 가지고도 변화를 이끌 '총열'이 부재했을 때 어떤 비극이 초래되는지를 똑똑히 보여주는 역사적 교훈이다.

따라서 오늘날 리더들에게 주어진 과제는 명확하다. 20세기의 산업 시대에 최적화되었던 지시와 통제, 그리고 자원 배분 중심의 관리 모델에서 벗어나야 한다. 미래에 가장 성공적이고 회복탄력성이 높은 조직은 '총열 원칙'을 마스터한 조직이 될 것이다. 이는 경영 철학의 근본적인 전환을 의미한다. 즉, 자원을 효율적으로 '관리'하는 것에서, 잠재력 있는 인재들에게 진정한 '소유권'을 부여하고 그들이 세상을 바꿀 수 있도록 힘을 실어주는 것으로의 전환이다. 이제 리더의 역할은 총알을 나눠주는 보급관이 아니라, 새로운 총열을 주조하고 최고의 포병을 길러내는 대장장이이자 훈련 교관이 되어야 한다. 이것이 바로 불확실성의 시대에 조직의 운명을 결정할 가장 중요한 리더십의 본질이다.

 

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<Barrels and Ammunition 번역>

지난주 나는 유튜브에서 여러 강연을 보다가 눈에 띄는 하나를 발견했다. 그 강연은 키스 라보이스(Keith Rabois)의 스타트업 스쿨 강의 ‘How to Operate’였다. 라보이스는 페이팔, 링크드인, 스퀘어 같은 오늘날 대표적 테크 기업들의 성장을 도운 핵심 임원 역할로 널리 알려져 있다. 이 강연에서 그는 조직을 바라보는 매우 영리한 관점이라고 내가 생각한 ‘총열(barrels)과 탄약(ammunition)’ 개념을 소개한다. 먼저 결론부터 말하겠다. 라보이스의 이 인용구가 아이디어를 잘 요약한다.

“사람을 생각해보면, 고급 인재는 두 부류로 나뉜다.
탄약이 있고, 총열이 있다.
탄약을 아무리 많이 더해도 회사에 총열이 다섯 개뿐이라면 동시에 다섯 가지 일밖에 못 한다.
총열을 하나 더 추가하면 이제 여섯 가지를 동시에 할 수 있다.
하나를 더 추가하면 일곱 가지를 할 수 있고, 계속 그렇다.”

요컨대, 조직의 산출은 프로젝트를 소유하고 끝까지 밀어 붙일 수 있는 사람의 수에 의존한다.

이 능력은 종종 리드나 매니저 같은 직책의 형태로 드러나지만, 관리 직무에만 한정되지는 않는다. 총열은 사실 거의 어디에서나 발견될 수 있다(그리고 이들은 빠르게 위로 올라간다).

라보이스가 든 한 사례는 그가 이전에 몸담았던 회사에서 인턴이 ‘스무디 문제’를 해결한 일이었다. 그 전에도 몇몇 최고 성과자들이 도전했지만 실패했던 문제였다.

또 다른 흔한 예는 이렇게 일하는 엔지니어다. 아이디어를 제시하고, 팀의 동의를 얻고, 기능을 구축하고, 결과를 평가한다. 이 과정의 모든 부분을 반드시 혼자 구현할 필요는 없다. 프로젝트 범위 안에서 다른 곳의 자원을 끌어오고 이를 관리할 수 있기만 하면 된다. 라보이스는 이를 더 설명한다.

“아이디어를 발상에서 라이브에 이르기까지, 거의 완벽한 수준으로 가져갈 수 있는—즉 ‘쏠 수 있는 총열’—사람을 찾는 일은 믿을 수 없을 만큼 어렵다. 이런 사람은 다른 사람들을 끌고 갈 수 있다. 언덕을 향해 돌격시킬 수 있다. 팀을 동기부여할 수 있고, 스스로를 자율적으로 편집할 수 있다.”

그는 이어서 말한다. 누군가가 ‘총열 같은’ 능력을 보여주면, 그 사람의 접시에 빠르게 더 많은 일을 올려두어야 한다고. 사람은 누구나 어느 순간 한계에 부딪히므로, 그 지점까지 계속 밀어붙이라고.

총열을 식별하는 법
우리는 프로젝트를 소유하여 시작부터 끝까지 수행하는 동료를 총열로 간략히 정의했다. 이는 출발점일 뿐이고, 총열의 공통된 특성을 더 쪼개어 관찰하는 것이 중요하다. 다음은 당신이 유심히 살펴볼 수 있는 총열의 지표다.

• 총열은 주도권을 쥔다. 승인이나 합의를 기다리지 않는다.
• 총열은 높은 품질의 결과물을 낸다. 개선 방법을 끊임없이 찾는다.
• 총열은 속도를 중시한다. 개념 증명을 빠르게 내보내고 반복한다.
• 총열은 책임을 진다. 계획과 결과의 소유에 기꺼이, 더 나아가 즐겁게 임한다.
• 총열은 조직의 자원으로 인식된다. 동료들이 자주 도움과 조언을 구한다.
• 총열은 다른 이들과 잘 협업한다. 팀과 개인을 모두 동기부여할 줄 안다.
• 총열은 역경을 견딘다. 마찰과 장애물을 뚫고 전진한다.

이 특성 각각에서 만점에 가까운 사람을 찾기는 쉽지 않다. 괜찮다. 이것은 요구사항 목록이 아니라, 당신의 ‘총열 알람’을 울려서 그 사람에게 조금 더 주의를 기울이게 해주는 지표 목록이다.

총열을 찾을 때마다, 예산이 있든 없든, 역할이 있든 없든 즉시 채용해야 한다. 그냥 영입하라.

총열이 되는 법
사람이 태어날 때부터 총열이고 다른 사람은 영원히 탄약으로 남도록 정해져 있는 것은 아니다. 내가 가장 관심 있는 질문은 여전히 남아 있다. 어떻게 하면 총열이 될 수 있는가? 내 생각에 몇 가지에 달려 있다.

첫째, 당신의 회사나 제품이 해결하고자 하는 문제에 대해 극도로 탄탄한 정신적 모델을 가져야 한다. 이것이 하룻밤에 이루어지지는 않지만, 매일 새로운 인사이트·아이디어·학습을 그 모델 위에 켜켜이 쌓아야 한다. 그러면 기회를 식별하고, 해결책을 구상하며, 우선순위를 적절히 정할 수 있게 된다.

둘째, 무엇을 해결해야 하는지 알게 되면 행동해야 한다. 조직이 어떻게 작동하는지에 따라 “허락보다 용서를 구하라”는 접근이 필요할 수 있다. 이에는 용기가 필요하지만, 다른 것과 마찬가지로 시간이 지날수록 길러지고 향상될 수 있는 근육이다. 첫걸음을 내딛는 것을 두려워하지 말라. 그에 따른 파장은 생각만큼 심각하지 않다.

셋째, 프로젝트를 앞으로 움직이려면 아마도 다른 사람들과 함께 일해야 한다. 이는 여러 형태를 취한다. 어떤 때는 아이디어의 중요성과 임팩트를 설득하는 일일 수 있다. 다른 때는 사회적 자본을 소모하고, 부탁을 꺼내 실제로 일을 이루는 일일 수 있다. 이 단계는 이미 주변 사람들과 탄탄한 관계를 구축해 두었다면 훨씬 쉬워진다. 당신이 자주 남을 돕거나, 그저 친근한 사람이라면, 대부분은 기꺼이 손을 보탤 것이다.

마지막으로, 총열은 자신이 하는 일에서 매우 뛰어나야 한다. 아직 당신이 분야 상위 10%가 아니라면, 가능한 한 빨리 그 수준까지 올라가야 한다. 그러면 앞선 단계들이 모두 조금씩 쉬워진다. 다른 이들이 당신을 존중하고 우러러보게 된다. 산출물의 품질이 더 좋아질 뿐만 아니라, 파트너를 모으고 최종 임팩트를 내는 일도 쉬워진다.

간단히 요약하자. 당신의 조직에서 총열이 되려면 다음 단계를 숙달하는 데 힘써야 한다.

• 이해: 당신이 해결하는 문제의 정신적 모델을 개발한다.
• 구상: 그 문제와 해결 방법을 깊이 생각한다.
• 주도: 아이디어의 설득력 있는 개념 증명을 만든다.
• 동원: 동료를 설득하고 관계를 바탕으로 함께할 사람을 끌어들인다.
• 성과: 역량을 끌어올리고, 사람들의 시선을 사로잡는 결과물을 낸다.

말처럼 간단하지는 않다(부디 간결하게 들렸기를 바라지만). 나 역시 여전히 총열이 되어 가는 길 위에 있다. 특히 지난 1년 정도 괄목할 만한 진전을 내고 있지만, 이런 일은 하룻밤에 이루어지지 않는다는 것이 현실이다.

동시에, 총열처럼 기능하는 법을 배우는 것은 아직 내가 다 예측하지 못한 방식으로 복리의 보상을 주는 삶의 기술처럼 보인다. 그리고 놀라울 만큼 성취 가능해 보인다. 내가 그 지점에 도달해 뒤돌아볼 날이 기대된다. 그때 그곳에서 당신도 함께 보게 되길 바란다.