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 먹을거리가 부족할 때 어디를 보고 무엇을 하는가?
우리 중소기업들은 초식동물과 같다.
한 번의 포식으로 며칠을 빈둥거려도 되는 육식동물과 같은 대기업들과 달리, 초식형 중소기업들은 끝없이 매일매일 새로운 먹을거리를 보충하여야만 기초대사를 유지할 수 있다. 중소기업들이 처한 비즈니스의 들판은 이미 너무도 척박해져있고, 풀뿌리 하나 건지기 어려운 황야를 우리 중소기업들은 오늘도 처절하게 새 먹을거리를 찾아 헤매고 있다.
정작 참기 힘들 정도로 배가 고파지면, 어떤 기업은 자신을 되돌아보고는 입을 줄이거나 허리띠를 졸라맨다. 어떤 기업은 ‘행운은 발뒤꿈치에서 나오는 거야’라고 하며 더욱더 죽기 살기로 시장을 헤집고 다니며 남다른 부지런함으로 생존을 추구한다. 이들 방법은 얼마 가지 못해 금세 한계에 부딪힐 것이다.
그나마 다소 도전적이고 창의적인 기업들은 자신의 머릿속의 뒤지고 쥐어짜서 새로운 아이디어를 찾아내고자 몸부림친다. 이들은 거친 황야로 나서기보다 자신만의 고유한 새로운 기술을 개발하는 길을 선택한 것이다. 이 길 역시 인적, 물적 자원의 부족으로 그 앞길이 험하기 이를 데 없다. 그렇게 노력하여 기술개발에 성공한다고 하여도 그 비즈니스가 성공한다는 보장이 없다. 생산이라는 다른 고개와 마케팅과 시장이라는 더욱 더 큰 고개를 넘어야 한다. 그 고개들의 마루에서 많은 기업이 좌절한다.
배고픈 사자가 하늘을 보는 이유는..
독수리를 찾기 위해서이다.
독수리가 무리지어 날고 있는 곳에는 필시 다른 사냥꾼이 이미 사냥에 성공하여 포식하고 있다. 사자는 그런 포식현장을 찾아 사냥감을 빼앗는다. 다소 치사해 보이기는 하지만 그 방법이 스스로 땀 흘려 사냥하는 것보다 훨씬 적은 노력으로 단시간 내 배를 채울 수 있고 실패의 리스크도 극히 적기 때문이다. 이것이 정글의 법칙이다.
비즈니스계에도 사자와 같은 육식성 기업들이 있다. 이들은 대부분 다국적 거대기업들로서 스스로 새로운 먹을거리를 찾거나 만들어내기도 하지만 많은 경우에 남이 잡아놓은 기술로 배를 채우거나 핵심역량을 구축한다.
마이크로소프트의 창설에 기초가 된 DOS도 빌게이츠가 헐값에 사들인 것이었고, 애플의 초창기 핵심역량이었던 PC, GUI(Graphic User Interface), 마우스 등은 사장될 뻔하였던 제록스의 기술이었다. P&G의 신제품 중 50% 이상은 오픈이노베이션을 통해 도입한 외부 기술에 의한 것이다. 이들 거대기업들은 지금도 다른 기업들이 개발해놓은 기술들을 M&A 등을 통해 게걸스럽게 포식하고 있다. 그런 포식을 위해 그들의 눈은 항상 독수리를 찾는다.
우리 중소기업들도 그렇게 하지 못하라는 법은 없다.
지금보다 좀 더 확대된 시각으로 세상을 보고, 그런 시각을 통해 얻어진 정보를 개방된 혁신 마인드의 엔진에 실으면 얼마든지 쉽고 간편하고 저렴하게 자신의 핵심역량을 구축하여 미래 먹을거리를 안정적으로 확보할 수 있다.
사자의 사냥법을 보려면 정글로 가라!
동물원에 있는 사자에게서는 제대로 된 사냥법을 배울 수 없다. 앨런 래플리 전 P&G 회장의 말이다.
사업은 자신의 머리를 쥐어짜는 것이 아니라 시장이 원하는 것을 찾아내는 것이다. 머릿속의 지식은 동물원 안에 갇힌 사자와 다름없다. 많은 CEO들은 ‘난 우수한 기술을 가지고 있고 그 우수한 기술로 좋은 제품을 만들기만 하면 소비자들이 스스로 찾아와줄 것이다’라고 생각한다. 많은 실패한 벤처기업인들이 경험하는 중대한 착각이다.
사업에 성공하려면, 내가 잘하는 것을 할 게 아니라, 시장이 원하고 있거나 원하게 될 것을 하여야 한다.
시장에서 보면 현재 성공적인 제품이나 기술이 눈에 보인다. 그리고 미래에 각광받을 기술이 무엇인지 크고 작은 트렌드를 가늠할 수 있다. 많은 매스컴이나 연구기관에서도 그런 변화와 트렌드에 대해 연일 떠들고 있다.
그럼에도 불구하고 전혀 전망 없는 사업에 뛰어드는 사람들이 있다. 도저히 가망 없는 사업으로 생각되는 비디오 가게나 사진관을 최근에 새로이 여는 사람을 주위에서 보았을 것이다. 최근 아이패드 등으로 인해 전자책이 대세로 되어 가고 있다고 떠들고 있는데도 부득부득 출판업을 시작하는 사람도 있고, 화석연료 엔진의 시대가 몇 년 내 종언을 고할 것임이 누구나 예견하고 있는데도 그와 관련된 분야에 여전히 기술개발과 투자를 하는 사람들이 있다. 곳곳에서 기술의 파괴적 혁신이 일어나고 있다. 이에 따라 수많은 업종이 급격히 몰락하거나 새로이 크게 일어서게 될 것이다. 코닥, 소니, 노키아 등의 몰락과 애플과 페이스북 등의 급속도 성장에서 배워야 한다.
가장 중요한 것은 시장의 상황과 변화를 읽는 것이다. 시장 상황과 변화를 읽었다면 내 분야와 관련하여 전망 있는 아이템을 수집하여 열거하고, 그 중에서 내 역량으로 비교적 접근하기 쉬운 아이템을 선택해 볼 수 있을 것이다.
전망 좋은 아이템들을 찾고 보니 이제는 내 기술적 역량이 미치지 못함을 깨달을 수도 있다. 하지만 그런 기술적 역량의 문제는 너무 걱정하지 않아도 된다.
베껴라!
필요로 하는 모든 기술적 솔루션은 이미 세상에 다 나와 있다고 생각해도 거의 틀리지 않다.
내가 필요한 것은 거의 대부분 어딘가에서 누군가가 이미 개발해두고 있다. 다만 내가 게으르거나 무지해서 찾지 못하고 있을 뿐이다.
 특허자료는 기술의 보고이다.
세계의 대부분의 국가는 특허제도를 두고 있고, 그 중 대부분 국가의 특허공보는 온라인을 통해 검색가능하게 되어 있다. 특허는 모든 기술 영역을 커버하므로, 사실상 이 세상에 나온 대부분의 기술은 특허자료의 형태로 모두 공개되어 있다고 보아도 거의 틀리지 않다.
원래 특허제도는 발명자를 보호하는 목적에서 출발하기는 했지만, 제도의 발전과정에서 그 본래의 목적보다는, 특허 부여를 미끼로 하여 발명을 공개를 촉진하여, 그에 따른 기술 및 산업의 발달을 도모하는 데 더 큰 목적을 갖게 된 것이다. 그래서 모든 특허는 원칙적으로 공개된다.
그렇게 공개된 특허자료는 연구개발의 목적이라면 얼마든지 이용할 수 있다. 특허자료로 공개된 기술을 자르고 비틀고 덧붙이고 비평해서 무한히 새로운 기술을 창조해낼 수 있다.
또 남의 특허를 그대로 이용하여 제품으로 만들어 팔아도 문제되지 않는 경우는 많다. 이미 만료된 특허, 외국에만 등록된 특허, 특허 내용에 기재되어 있지만 그 특허의 권리범위에는 속하지 않는 기술, 그냥 연구개발에만 이용하는 경우, 다른 분야의 특허 기술, 등등. 무엇보다 짜릿한 것은 남의 특허를 실질적으로 그대로 이용하되 특허침해로 되지 않는 회피기술이나 우회기술을 구사하는 경우이다.
요즘 많은 기업들이 특허에 기초한 연구개발 방법을 널리 이용하고 있다. 즉 ‘특허 베끼기 전략’인 셈이다. 우선 새로이 도입하고자 하는 기술분야 내지 제품을 결정하면, 그 기술이나 제품이 속하는 기술분야의 특허를 모조리 찾아서 끌어모은다. 그렇게 모은 특허자료들을 국가별, 기업체별, 기술 분야별, 구성 요소별 등으로 다양하게 분류하고, 분류된 기술을 보고 써야하거나 관계가 있는 기술들을 추려낸다. 그러면 그냥 공짜로 써도 문제없는 기술들을 분류하여 적극 반영하고, 특허 분쟁의 소지가 있는 특허를 찾아낸다. 분쟁이 우려되는 특허에 대해서는 일단 회피기술이나 우회기술 등을 심사숙고하여 고려해보고 만약에 그런 기술이 있으면 내 고유의 기술로서 특허화를 추진한다. 만약 회피나 우회가 불가능하면 그 특허를 무효화할 수 있는지 타진한다. 무효화가 불가능할 때에 한하여 라이센싱이나 기술매입 등을 고려하게 된다.
이 과정에서 기업들은 웬만해서는 거의 독자의 기술을 구축하게 된다. 기간도 불과 3~6개월 정도밖에 걸리지 않는다. 비용과 시간도 단축되지만, 무엇보다 타인의 특허와의 관계에서 위험요소를 충분히 검토하고 확실히 배제할 수 있다. 그리고 베낀 그 기술은 대체로 검증된 것들로서 실제에 적용하여도 리스크가 매우 낮다.
모든 창조의 근간은 베끼기이다.
남의 기술을 베끼거나 모방한다는 사실이 좀 불편할 수 있다. 이 세상에 모방으로부터 자유로운 사람이 누가 있겠는가? 우리가 걷고 말하고 사람 행세하는 것 모두 모방이다. 모방은 창조의 출발이다. 모방이란 말이 불편하면 ‘벤치마킹’이나 ‘리버스엔지니어링’이란 말을 사용해보자. 애플의 스티브 잡스는 “위대한 아이디어를 훔쳤다는 사실에 한 점 부끄러움이 없다!”고 했고, 피카소는 “뛰어난 예술가는 모방하고, 위대한 예술가는 훔친다”라는 유명한 말을 남겼다.
창조의 출발은 현재의 상태에 문제를 느끼고 그 문제의 해소가 필요하다는 것을 깨닫는 남다른 관심과 감수성이다. 그 감수성의 해소를 위해 어딘가에 있을 베낄 대상을 끈질기게 찾는 지식 축적 과정과, 베낄 대상을 선택하여 필요한 만큼 요리조리 변형하여 적용하는 창의력 발휘과정이 창조의 뼈대를 이룬다. 하지만 창조의 그것만으로는 창조가 완성되지 않는다. 아무리 창의적인 아이디어가 나오더라도 그것을 실제로 세상에 내놓는 실행 과정이 창조의 완성을 위한 마무리 단계이다.
사실 베끼기에 기초한 기술개발은 등은 창의력이 높지 않은 경우가 많다. 통상적으로 해당 기술분야에서 가까운 곳에서 베껴오기 때문이다.
하지만 창의력이 높은 베끼기도 있다. 내 기술분야로부터 좀 떨어진 것을 베끼면 창의력이 높고 멀리서 베낄수록 더욱 창의력이 높은 것으로 평가된다. 우엉으로부터 모방한 소위 찍찍이라 불리는 벨크로는 인류 역사상 가장 우수한 100대 발명 중 하나이다. 이런 훌륭한 베끼기의 예는 이루 셀 수 없이 많다.
빌려라!
엔지니어 출신의 CEO들은 땅과 돈은 빌려쓰면서도 남의 기술을 빌리는 것을 그리 즐겨하지 않는다. 나도 개발할 수 있다는 엔지니어의 고집 때문일지도 모르지만, 그런 고집이 시간과 비용 및 기회를 놓치는 결과를 가져올 수 있다.
외부에서 빌려 써라!
모든 역량을 다 갖추고 사업하는 사람은 사실상 존재하지 않는다. 모든 부족한 자원은 빌려서 쓴다. 땅, 돈, 인력 등. 빌린 돈을 지렛대 삼는 금융레버리지가 있듯 기술레버리지도 있다. 우리나라의 괄목할 경제성장도 엄청난 기술레버리지의 성과이다. 한 해 약 30억 달러 이상의 기술료 수지 적자를 기록하고 있고, 이 때문에 우리 경제가 활성화되고 있다고 하여도 과언이 아니다.
빌려 쓰는 가장 대표적인 방법은 라이센싱이다. 특허침해를 피할 수 없거나 해당 기술과 관련된 노하우 등을 패키지로 도입할 때 효과적일 수 있다. 그리고 P&G와 같이 외부전문가가 제공하는 기술을 이용하는 오픈 이노베이션은 중소기업에서도 잘 벤치마킹하면 매우 효과적인 ‘빌리기’전략이 될 수 있다.
서두에 예화로 든 “손 트지 않는 약”의 경우에서와 같이, 동일한 기술이라도 누가 언제 어떻게 이용하는가에 따라 가치 창출의 크기는 크게 다를 수 있다. 사장되거나 변변히 가치창출 못하는 기술을 값싸게 빌려와서 큰 이익을 낼 수 있는 경우는 많다.
라이센싱 이외에도 특허 등의 매입, 기술자문, 공동개발, 아웃소싱 등을 통해 자사의 역량 부족을 보완하면서 외부 인력의 우수한 기술을 내 것으로 만들 수 있다. 외부 기술 인력의 활용은 통상 비용을 수반하지만, 협업 개발 등을 통하면 적은 비용으로 공동의 발전을 가져하는 성공적인 윈윈 전략을 도모할 수도 있다.
내부의 지혜를 빌려라!
돈 들이지 않는 최고의 ‘빌리기’는 내부 직원의 지혜를 빌리는 것이다.
직원들이 연구개발에 참여하고 있으니 그들의 지혜를 이용하고 있다고 생각할 수 있다. 그러나 실제로 많은 중소기업을 가보면 전혀 그렇지 못하다는 것을 절감한다. 간혹 중소기업의 테크니컬 미팅에 참여해보면 대체로 대표나 개발담당 임원이 설계나 개발담당 직원들에게 지시하거나 전달하고 직원의 아이디어의 적정성을 승인하는 모습이 일반적이다. 가끔 직원이 나름대로 마음먹고 제안하면 일언지하에 부정적인 평가로 눌러버려 더 이상의 창의적 발언이 나올만한 의지의 싹을 뿌리 채 잘라버린다. 물론 그런 의사결정 방식은 매우 효율적이기는 하다. 그러나 결코 창의적이지 못하다.
얼마 전에 어느 중소기업의 연구원들을 데리고 브레인스토밍 워크샵을 지도한 적이 있다. 이 회사도 통상의 회사와 같이 다소 권위적인 업무 분위기였기에 직원들의 의욕은 높지 않았다. 시작하기 전에 충분히 밝은 분위기를 연출하도록 워밍업을 하고 부정적인 언어를 쓰는 사람에겐 벌금을 내도록 하는 등 긍정적인 분위기를 연출하여 브레인스토밍을 진행하였다. 그런데 얻어진 성과에 대해 나를 포함한 모두가 깜짝 놀랐다. 15명이 하나의 기술 주제에 관해 내놓은 아이디어는 250개 정도였고, 쓸 만한 것으로 평가된 것이 약 50개, 그 중 당장이라도 특허출원할 필요가 있는 것으로 분류된 것이 20건이 넘었다.
역시 집단은 개인보다 무조건 영리하다. 직원 개개인의 역량은 상당히 부족해 보일 수 있다. 하지만 이들을 창의적 분위기로 묶어놓고 보면 상상할 수 없는 대단한 창의력이 나온다. 고급 승용차를 사서 1단 기어만으로 운전하고 돌아다니는 것을 본 적이 있는가? 사내 인력의 집단적인 창의능력을 충분히 이용하지 못하면 그와 다를 바 없다고 생각하라.
직무발명제도를 적극 활용하라!
직무발명제도는 연구원들의 발명을 회사의 것으로 특허 받을 수 있는 제도이다. 물론 회사는 연구원들에게 보상을 해주어야 한다. 출원 보상금은 통상 몇 만원에서 몇 십만원이다.
많은 회사들이 직무발명 제도를 도입하지 않아 직원들이 자신들의 이름으로 특허를 받기도 하고, 직원이 회사 이름으로 특허 출원을 하여도 보상금을 지불하지 않는다. 심지어는 발명자의 이름을 빼버리고 모든 특허출원이 회사 대표의 이름으로 올린 경우도 있다.
직원들이 받게 되는 보상금과 발명자로서의 명예는 직원들의 창의력을 폭발시키는 불씨가 된다. 이렇듯 직무발명제도는 매우 적은 비용으로 직원의 아이디어를 회사의 재산으로 만들 수 있는 너무도 효과적인 제도로서, 직원과 회사 모두에게 매우 유익한 제도이다.
직원들이 창의적인 아이디어를 내지 못하는 것은 직원들의 역량부족보다는 회사의 시스템에 훨씬 더 큰 귀책이 있다 할 것이다. 직무발명제도는 저렴한 비용으로 직원들의 지혜를 회사의 것으로 만들 수 있는 윈원제도임을 명심하라!
베끼고 빌리는 것, 그 자체가 창조다!
태양 아래 새로운 것은 없다("There is nothing new under the sun").
이미 널려있는 것들을 베끼고 빌려 사용하는 것 그 과정이 창조적 과정이다.
무엇을 어떻게 베끼고 빌릴 것인지를 진지하게 학습하여 적용하고, 경우에 따라서는 어떻게 회피할 것인지 새로운 길을 도출해내는 노력의 결과가 창조이다. 하수들은 자신의 부족한 머리를 쥐어짜서 궁색한 솔루션을 제시하지만, 진정한 고수는 남의 것을 베끼고 빌려서 그것을 능가하는 새롭고 진보적인 창조를 이끌어낸다.
스 티브잡스도 “혁신과 창의성은 어디 특별한 데서 나오는 게 아니라 주변의 것을 배우고 학습하는 과정에서 나온다”라고 하였다.
끝으로, 한비자(韓非子)가 말한 리더들의 등급을 소개한다.
하급 리더의 자기 능력을 이용하고(下君盡己能)
중급 리더는 남의 힘을 이용하고(中君盡人力)
상급 리더는 남의 지혜를 이용한다(上君盡人能)
(끝) (허성원 변리사의 생각과 활동을 더 보고 싶으신 분은
페이스북에서 ‘허성원 변리사의 특허와 경영이야기’ 그룹을 찾아주시면 감사하겠습니다.) written by 대표변리사 허성원 (110628)
 | ◀ | 1975년 코닥이 만든 최초의 디지털카메라. 디지털 카메라의 등장으로 몰락한 코닥이 디지털 카메라의 최초 개발자임은 경영학계의 최대 아이러니이다. 코닥은 시대의 현재의 성공이 주는 달콤함에 눈멀어 시대의 변화에 눈감았던 것이다. |  |
◀ | P&G는 2004년 밋밋한 감자칩에 만화나 오늘의 운세를 새겨넣어 북미시장에서 히트를 쳤다. 이 제품은 P&G 특유의 오픈이노베이션 시스템을 통해 이탈리아 볼로냐에서 먹는 잉크로 과자에 프린팅하는 기술을 개발한 대학교수의 아이디어로 만들어진 것이다. |  | ◀ | 제록스가 개발하여 1981년 선보인 최초의 마우스. 사실상 사장 상태에 있던 것을 스티브잡스가 맥에 적용하면서 모든 컴퓨터의 필수품이 되었다. 근데 이제는 애플이 아이패드를 통해 마우스의 퇴출에 앞장 서는 듯 한 모습을 보여준다. | |
