'아소 변론(Asoh Defense)', 급진적 솔직함(Radical Candor)의 리더십

'아소 변론(Asoh Defense)', 급진적 솔직함(Radical Candor) 의 리더십

 

이해관계가 걸린 실패에 직면했을 때, 인간과 조직이 보이는 일반적인 반응은 대체로 부인, 책임 전가, 그리고 변명이다. 이는 자연스러운 방어기제일 수 있으나, 궁극적으로는 그런 행위는 비생산적이면서 신뢰와 리더십을 무너뜨린다. 
1968년 일본항공의 비행기가 바다에 비상착륙한 사고가 있었다. 이때 아소 고헤이(浅穂浩平) 기장이 보여준 솔직 담백한 과실 인정과 책임 수용은 많은 이들을 놀라게 하였고, 이러한 '급진적 솔직함 (Radical Candor)'은 여러 리더십 교육에서  '아소 변론(Asoh Defense)'이라는 이름으로 소개되었다.
'아소 변론'은 그의 의도와 상관없이, 서사의 주도권을 장악하고, 적대적인 절차를 무력화하며, 파국적인 실패를 진실성의 강력한 증거로 전환하는 리더십의 모델이 되어, 결과적으로 '완전성', '신속성', 및 '전략적 효과'를 모두 누린 매우 정교한 전략적 행위로 인정되고 있다. 

제1장: '시가'호의 불시착

1.1 비행과 항공기

1968년 11월 22일, 일본항공 제2편은 도쿄 하네다 공항을 출발하여 샌프란시스코 국제공항으로 향하는 정기 여객편이었다.1 사고기는 등록번호 JA8032, '시가(Shiga)'라는 이름이 붙은 더글러스 DC-8-62 기종으로, 일본항공에 인도된 지 불과 6개월밖에 되지 않은 신형 항공기였다.1 이는 노후 장비가 사고의 주요 원인이 아니었음을 시사하는 중요한 대목이다. 항공기에는 승객 96명과 승무원 11명, 총 107명이 탑승하고 있었다.1

비행은 출발부터 약간의 차질이 있었다. 이전 비행에서 기장석과 부기장석의 고도계 사이에 불일치가 발견되어, 조종사 계기판에 대한 정비가 필요했기 때문이다.1 이로 인해 출발이 지연되었으며, 이 사소해 보이는 계기 문제는 이후 착륙 접근 과정에서 중대한 인과관계의 한 축을 형성하게 된다.

1.2 접근: 복합적 요인의 합류

샌프란시스코 국제공항으로의 최종 접근 과정은 여러 불리한 요인들이 합류하며 오류를 낳았다.

- 기상 조건: 당시 기상은 매우 까다로웠다. 짙은 안개로 인해 운고(구름 천장)는 300피트에 불과했고, 시정은 3/4마일로 제한되었다.1 특히, 잔잔한 만의 수면은 하늘과 거의 구분이 되지 않아, 조종사가 시각적으로 낮은 고도를 인지하기 어려운 환경을 만들었다.1

- 조종사: 아소 고헤이 기장은 일본항공에서 14년간 근무한 베테랑 조종사였다. 제2차 세계대전 당시 일본군 비행 교관으로 복무한 경력이 있었으며, 총 비행시간은 약 10,000시간에 달했다.1 그의 풍부한 경험은 이후 발생한 실수를 더욱 두드러지게 만드는 배경이 되었다.

- 오류의 발생: 미국 국가교통안전위원회(NTSB)는 사고의 개연성 있는 원인을 "자동 연동 계기착륙장치(ILS) 접근을 수행하기 위한 규정 절차의 부적절한 적용"으로 결론 내렸다.1 아소 기장은 당시 최신 기술이었던 스페리(Sperry) 비행 지시기 시스템에 익숙하지 않았다. 그는 자동조종장치를 ILS 포착 모드로 너무 늦게 설정했는데, 이때 항공기는 이미 정상 활공각보다 아래로 내려간 상태였다.1 또한, 그는 최근 정비 이력이 있는 기압 고도계보다 전파 고도계를 더 신뢰했으며, 활공각 원시 데이터를 충분히 교차 확인하지 않았다.5

1.3 '성공적인 실패': 100만 분의 1의 확률

이러한 항법 오류의 결과로, 항공기는 활주로에서 2.5마일(약 4km) 못 미친 샌프란시스코만 코요테 포인트 인근의 얕은 바다 위에 불시착했다.1

착륙은 놀라울 정도로 부드러웠다. 항공기는 평소보다 2미터가량 높았던 이례적인 만조 덕분에 추가적인 완충 효과를 얻으며 약 7~9피트(약 2~2.5미터) 깊이의 물 위에 내려앉았다.1 한 소방서장은 이를 "100만 분의 1의 확률"이라고 묘사했다.1

가장 중요한 것은, 탑승객 107명 전원이 단 한 명의 부상자도 없이 생존했다는 사실이다.1 대피는 질서정연하게 이루어졌고, 승객들은 발에 물 한 방울 묻히지 않은 경우도 많았다.5 아소 기장은 마지막으로 기체를 떠났다.6

항공기 자체도 놀라울 정도로 구조적 손상이 적었다. 불시착 55시간 후 만에서 인양되었고, 수백만 달러의 비용을 들여 대대적인 수리를 거친 후 일본항공에 복귀하여 수년간 더 운항되었다.1 이는 항법 실수가 있었음에도 불구하고, 그가 비상 상황에서 보여준 조종술 자체는 매우 뛰어났음을 역설적으로 증명한다.

이러한 배경은 '역량의 역설(Competence Paradox)'이라는 개념을 부각시킨다. 중대한 실수에 대한 단순한 인정은 무능함으로 해석될 여지가 충분하다. 그러나 아소 기장의 경우, 그의 근본적인 역량은 의심의 여지가 없었다. 그는 풍부한 경험을 갖춘 베테랑이었으며, 비록 실수로 인한 것이었지만 107명의 생명과 항공기 자체를 구해낸 그의 수상 착륙 기술은 그 자체로 엄청난 기량의 증거였다. 따라서 대중과 조사관들은 단 한 번의 항법 실수를 그의 전반적인 조종사로서의 기술과 분리해서 볼 수 있었다. 이처럼, 실패에 대한 인정이 가장 강력하고 진실성 있는 행위로 받아들여지는 것은, 그 행위가 이미 근본적인 역량이 확립되고 존중받는 개인으로부터 나왔을 때이다. 이러한 개인에게 취약성의 노출은 평판을 깎아내리는 것이 아니라 오히려 강화하는 힘으로 작용한다. 만약 그가 초보 조종사였다면, 동일한 발언은 단순히 미숙함을 확인시켜주는 것에 그쳤을 것이다.

제2장: 위기의 규칙을 다시 쓴 한 문장

2.1 NTSB 청문회: 책임 전가의 장

당시 항공 사고 조사는 책임 회피와 비난 전가의 장이 되는 경우가 많았다. 조종사들은 악천후나 기체 결함, 관제사의 실수 등을 탓하며 법적 책임을 최소화하려 애썼다. 1968년 NTSB 청문회 역시 이러한 긴장감 속에서 시작되었다.

2.2 진술: "당신들 미국인 방식으로 말하자면, 내가 완전히 망친 겁니다."

청문회는 원인을 규명하고 책임을 묻기 위해 소집되었다.9 첫 번째 증인으로 나선 아소 기장에게 사고 경위를 설명해 달라는 질문이 주어졌다. 모두가 예상했던 변명과 기술적 설명 대신, 그는 역사에 남을 한 문장을 내뱉었다.

"As you Americans say, I f***ed up." 1

이 발언의 효과는 즉각적이고 충격적이었다. 더 이상 질문할 것이 거의 남지 않았고, 청문회는 신속하게 마무리되었다고 전해진다.9 이는 예상된 각본에서 완전히 벗어난, 전례 없는 대응이었다.

2.3 사과의 해부학

아소 기장의 발언이 그토록 강력했던 이유는 효과적인 사과의 심리학적 요건을 완벽하게 충족시켰기 때문이다. 효과적인 사과는 책임 인정, 후회 표현, 회개 선언 등 여러 핵심 요소를 포함한다.13 연구에 따르면, 이 중 가장 결정적인 요소는 바로 책임의 인정이다.15 아소의 발언은 이 가장 중요한 요소를 극도로 순수하고 강력한 형태로 담고 있었다.

그는 "당신들 미국인 방식으로 말하자면..."이라는 표현을 사용함으로써, 문화적 인식을 드러내고 겸손함을 보였다. 이는 잠재적인 문화적 간극을 메우고, 그의 직설적인 인정을 미국인 청중에게 더 수용하기 쉽고 심지어 공감할 수 있게 만들었다. 그의 발언에는 변명이나 정당화, 방어적인 태도가 전혀 없었다. 이는 사과의 진정성을 훼손하는 흔한 함정들이다.14 그의 발언은 순수하고 완전한 자기 책임의 표명이었다.

이러한 대응 방식은 '선제적 책임 수용의 무장해제 효과'를 보여준다. 아소 기장은 증거에 의해 궁지에 몰리거나 어쩔 수 없이 인정하는 상황을 기다리지 않았다. 그는 첫 증인으로서 먼저 모든 책임을 짊어졌다. 이러한 선제적 행동은 조사의 역학을 근본적으로 바꾸었다. NTSB의 역할은 순식간에 책임을 추궁하는 적대적인 검사에서, 재발 방지를 위해 원인을 함께 이해하려는 협력적인 문제 해결사로 전환되었다. 그는 자신에게 향한 비난의 칼날을 스스로 거두어들임으로써, 그를 겨누던 모든 법적, 조사적 장치를 무력화시켰다. 그는 서사와 싸우는 대신, 진실에 즉각적이고 완전하게 항복함으로써 서사를 장악했다. 이는 급진적인 책임 수용이 수동적인 참회 행위가 아니라, 갈등을 중화하고 해결을 가속화하며 관련된 모든 당사자의 진실성을 보존할 수 있는 능동적이고 전략적인 선택임을 보여준다. 위기에서 종결로 가는 가장 빠른 길이었던 것이다.

제3장: 상황적 위기 커뮤니케이션 이론: 아소 변론의 임상적 분석

3.1 SCCT 개론

W. 티모시 쿰스(W. Timothy Coombs)의 상황적 위기 커뮤니케이션 이론(Situational Crisis Communication Theory, SCCT)은 조직이 위기 상황에 어떻게 대응해야 하는지에 대한 체계적인 틀을 제공한다. SCCT의 핵심은 조직이 위기 유형과 과거 이력에 의해 결정되는 평판 위협 수준에 맞춰 위기 대응 전략을 선택해야 한다는 것이다.16 이 이론은 책임 소재의 귀인 수준에 따라 위기를 세 가지 주요 클러스터로 분류한다: 피해자 클러스터(책임 낮음), 우발적 클러스터(책임 중간), 예방 가능 클러스터(책임 높음).18

3.2 일본항공 제2편 사고의 분류

SCCT 프레임워크를 적용했을 때, 1968년의 불시착 사고는 명백하게 **예방 가능 클러스터(Preventable Cluster)**에 해당한다. 이 사고는 인적 오류와 규정된 절차의 부적절한 적용으로 인해 발생했기 때문이다.18 이 클러스터는 가장 높은 수준의 책임 귀인을 수반하며, 따라서 가장 큰 평판 위협을 초래한다.

3.3 '재구축' 전략의 실행

예방 가능 위기에 대해 SCCT가 처방하는 전략은 '재구축 전략(Rebuild Strategies)'이다. 이는 매우 수용적인 자세로 긍정적인 행동을 통해 평판을 회복하려는 시도이다. 주요 재구축 전략으로는 '보상(Compensation)'과 '사과(Apology)'가 있다.16

아소 기장의 발언은 '사과' 전략의 가장 순수하고 강력한 형태를 교과서적으로 실행한 것이다. 그는 완전한 책임을 받아들임으로써, 명백한 과실이 있을 때 조직(또는 그 대표자)이 책임을 져야 한다는 대중의 기대를 충족시켰다.21 이처럼 올바른 전략을 즉각적으로 채택함으로써, 평판 위협이 걷잡을 수 없이 커지기 전에 효과적으로 중화시켰다. 이는 추측과 책임 전가로 점철될 수 있었던 지루한 뉴스 사이클을 미연에 방지하는 효과를 낳았다.

이 과정에서 아소 기장은 '평판의 피뢰침(Reputational Lightning Rod)' 역할을 수행했다. NTSB의 최종 보고서는 아소 기장의 직접적인 통제 범위를 넘어서는 기여 요인들, 즉 일본항공 조종사들 사이에서 "설치된 비행 지시기 및 자동조종 시스템에 대한 친숙도 부족과 드문 운용"을 지적했다.1 이는 항공사 내의 훈련 및 시스템 통합 문제라는 잠재적인 시스템적 결함을 시사한다. 그러나 아소 기장의 발언은 너무나 절대적으로 개인적 책임을 수용했기 때문에, 모든 초점을 자신에게로 집중시켰다. 그렇게 함으로써 그는 비난의 모든 힘을 흡수하여, 결정적인 순간에 일본항공이라는 더 큰 조직이 훈련 프로토콜과 운영 절차에 대한 더 강도 높은 조사를 피할 수 있도록 효과적으로 보호했다. 이는 급진적인 개인의 책임 수용이 더 넓은 조직을 위한 강력한, 비록 일시적일지라도, 방패 역할을 할 수 있음을 보여준다. 조직은 이를 통해 대중의 혹독한 비판이라는 폭풍우를 피하면서 시스템적 문제를 해결할 시간을 벌 수 있었다.

제4장: 취약한 리더: 아소 변론과 현대 리더십 이론의 연결

4.1 용기로서의 취약성(Vulnerability) _ 브레네 브라운

아소 기장의 행동은 브레네 브라운(Brené Brown)의 영향력 있는 연구와 깊이 연결된다.

브라운은 리더가 자신의 실수나 약점을 인정하는 '취약성(Vulnerability)'을 드러내는 것이 오히려 신뢰를 구축하고 팀의 심리적 안정감을 높이는 강력한 리더십 도구라고 주장한다. '리더의 취약성(Vulnerability in Leadership)'은 약점이 아니라 "불확실성, 위험, 그리고 감정적 노출"로 정의하며, 이것이 용기를 측정하는 가장 정확한 척도라는 것이다.22 용기의 원래 정의는 "자신이 누구인지에 대한 이야기를 온 마음을 다해 전하는 것"이다.23

아소 기장의 인정은 감정적 노출과 용기의 궁극적인 행위였다. 그는 심오한 실패의 순간에, 온전하고 불완전한 모습 그대로 보이기를 선택했다.24 리더가 취약성을 포용할 때, 신뢰와 심리적 안정감을 구축하여 다른 구성원들이 위험을 감수하고 자신의 실수를 인정해도 안전하다고 느끼는 환경을 조성한다.26 아소 기장은 이러한 행동을 최고 수준에서 보여주었다.

4.2 급진적 솔직함 _ 킴 스콧

킴 스콧(Kim Scott)의 '급진적 솔직함(Radical Candor)' 프레임워크는 '개인적 관심(Care Personally)'과 '직접적 대립(Challenge Directly)'이라는 두 축을 기반으로 한다.28

아소 기장의 발언은 '직접적 대립'을 자기 자신에게 적용한 정점이라 할 수 있다. 그는 자신의 실패라는 잔인한 진실을 미화하거나 얼버무리지 않고 정면으로 마주했다. 이처럼 급진적인 자기 직면 행위는 강력한 조직 문화의 선례를 남긴다. 자신의 결점에 대해 급진적으로 솔직할 수 있는 리더는 다른 사람들에게 직접적으로 대립할 수 있는 신뢰성을 얻게 되며, '파괴적 공감(ruinous empathy, 대립 회피)'이나 '조작적 불성실(manipulative insincerity, 정치적 행위)'을 거부하는 문화를 조성한다.29

제5장: 세 가지 위기, 세 가지 운명: 책임 수용에 대한 비교 분석

5.1 사례 연구 A: 아소 변론 (1968) - 급진적 개인 책임

아소 기장의 대응은 예방 가능한 실수에 대한 즉각적이고, 완전하며, 개인적인 책임 수용으로 요약된다. 그 결과, 그는 비록 강등되었지만 은퇴할 때까지 비행을 계속하며 개인의 진실성을 지켰고 6, 고용주의 평판을 보호했으며, 책임감에 대한 전설적인 사례 연구를 남겼다.

5.2 사례 연구 B: 존슨앤드존슨 타이레놀 위기 (1982) - 선제적 기업 진실성

- 위기: 외부인의 독극물 주입으로 7명이 사망한 사건으로, 회사 오류가 아닌 외부 테러 행위였다.30 이는 SCCT의 피해자 클러스터에 해당한다.

- 대응: 제임스 버크(James Burke) CEO의 지휘 아래, J&J는 피해자처럼 행동하지 않았다. "고객에 대한 첫 번째 책임"이라는 기업 신조에 따라, 당국의 반대에도 불구하고 3,100만 병, 1억 달러 상당의 제품을 자발적으로 리콜했다.32 그들은 투명하게 정보를 공개하고 변조 방지 포장을 개발했다.30

- 결과: 이익보다 사람을 우선시한 버크의 리더십은 기업 위기 관리의 황금률로 평가받는다. 35%에서 7%로 급락했던 타이레놀의 시장 점유율은 1년 내에 완전히 회복되었다.33 이 사례는 자신의 오류뿐만 아니라, 과실 여부와 상관없이 이해관계자의 안전에 대한 책임을 지는 것이 무엇인지를 보여준다.

5.3 사례 연구 C: BP 딥워터 호라이즌 (2010) - 공감의 실패

- 위기: 석유 시추선 폭발로 11명의 작업자가 사망하고 미국 역사상 최악의 환경 재앙을 초래한 사건이다.34 이는 명백한 예방 가능 위기였다.

- 대응: 초기 대응은 책임 전가("이것은 우리 사고가 아닙니다... 트랜스오션의 시추선이었습니다")와 심각성 축소("기름의 양은... 전체 바다의 양에 비하면 아주 작습니다")로 특징지어졌다.35 토니 헤이워드(Tony Hayward) CEO의 악명 높은 발언, "이 일이 저보다 더 끝나기를 바라는 사람은 없을 겁니다. 제 인생을 되찾고 싶습니다"는 기업의 나르시시즘과 치명적인 공감 실패의 상징이 되었다.34

- 결과: 이 대응은 홍보의 재앙을 초래했고, 대중의 신뢰를 파괴했으며, 회사는 수십억 달러의 벌금과 10년 이상 지속된 평판 손상을 입었다.37 이는 책임 수용 실패가 초래하는 파괴적인 대가를 보여주는 궁극적인 부정적 벤치마크로 남아있다.

5.4 표: 위기 대응 매트릭스

세 가지 위기 사례의 복잡한 서사를 구조화되고 소화하기 쉬운 형식으로 요약함으로써, 위기의 성격, 선택된 커뮤니케이션 전략, 그리고 최종적인 평판 결과 사이의 직접적인 인과 관계를 한눈에 파악할 수 있게 한다. 이는 분석을 일련의 이야기에서 데이터 기반 의사결정 프레임워크로 전환시키는 가치를 지닌다.

구분	일본항공 2편 (1968)	J&J 타이레놀 위기 (1982)	BP 딥워터 호라이즌 (2010)
핵심 인물	아소 고헤이 기장	제임스 버크 CEO	토니 헤이워드 CEO
SCCT 위기 유형	예방 가능 클러스터 (인적 오류)	피해자 클러스터 (제품 변조/테러)	예방 가능 클러스터 (운영 실패)
책임 소재	내부 (조종사 과실)	외부 (범죄 행위)	내부 (기업/시스템적 실패)
핵심 공개 발언	"당신들 미국인 방식으로 말하자면, 내가 완전히 망친 겁니다."	행동이 말을 대신함: 전량 리콜, 신조 기반 의사결정.	"제 인생을 되찾고 싶습니다."
주요 대응 전략	재구축 (사과) - 급진적 개인 책임	재구축 (보상/행동) - 선제적 기업 진실성	축소/부인 (초기), 이후 압력에 의한 강제적 재구축
평판 결과	긍정적: 개인의 진실성 강화; 리더십의 전설이 됨.	매우 긍정적: 기업 윤리의 황금률이 됨; 시장 점유율 완전 회복.	파국적: CEO 교체; 10년간의 평판 손상; 막대한 재정적 처벌.

 

제6장: 급진적 책임 수용의 유산과 적용

6.1 '아소 변론'의 성문화

이 이야기가 경영 이론에 공식적으로 통합된 과정은 다음과 같다. 경영 저술가 제리 B. 하비(Jerry B. Harvey)는 1988년 저서 《애빌린 패러독스와 경영에 대한 다른 명상들(The Abilene Paradox and Other Meditations on Management)》에서 '아소 변론(Asoh Defense)'이라는 용어를 만들었다.10 하비는 이를 "솔직한 책임의 수용"이자 "은총의 개념"으로 규정하며, 리더십 및 경영 컨설팅 분야에서 그 위치를 확고히 했다.10

6.2 '아소 문화'의 배양

현대 조직을 위한 실질적인 권장 사항은 다음과 같다.

• 리더는 자신의 실수를 인정함으로써 취약성을 모델링하고, 다른 사람들이 그렇게 해도 안전하다는 심리적 안전감을 조성해야 한다.26
• 조직은 실패를 처벌의 대상이 아닌 데이터와 학습의 원천으로 재구성해야 한다. 비난 없는 사후 검토(blameless post-mortems)와 사후 행동 검토(after-action reviews)를 도입해야 한다.
• 인센티브 구조는 나쁜 소식을 가져오거나 실수를 인정하는 사람을 처벌하는 대신, 투명성과 정직성을 보상해야 한다.

6.3 전략적 적용

이 원칙은 다양한 비즈니스 맥락에서 적용될 수 있다.

• 프로젝트 관리: 프로젝트가 실패했을 때, 아소 변론을 구사하는 리더는 학습 과정을 가속화하고 다음 도전을 위해 팀을 재결집시킬 수 있다.
• 홍보(PR): 대중을 상대로 한 위기 상황에서, 신속하고 정직한 인정은 언론의 추측을 선점하고 대중과의 신뢰 기반을 구축할 수 있다. 이는 J&J와 BP의 대조적인 사례에서 명확히 드러난다.
• 성과 평가: 자신의 단점을 솔직하게 인정할 수 있는 관리자는 더 정직하고 생산적인 피드백 환경을 조성한다.

결론: "내가 망쳤다"는 말의 전략적 품격

본 보고서는 일본항공 2편의 이야기, SCCT의 임상적 분석, 현대 리더십 이론의 통찰, 그리고 비교 사례 연구의 교훈을 종합하여 핵심적인 결론에 도달한다. 아소 고헤이 기장이 보여준 급진적인 책임 수용은 도덕적 미덕을 훨씬 뛰어넘는 것이다. 그것은 실패를 헤쳐나가는 데 있어 효율적이고, 상대를 무장해제시키며, 심오한 효과를 발휘하는 강력한 전략적 도구이다.

엄격한 감시와 신속한 정보 흐름의 시대에, 솔직하게 실수를 인정하는 용기는 단순한 선택 사항이 아니라, 리더가 가질 수 있는 가장 강력하고 지능적인 대응일 것이다. 그것은 힘과 통제, 그리고 진실성의 궁극적인 증명이다. 위기의 순간에, 실패에 대한 솔직한 인정이야말로 가장 강력한 리더십 행위가 될 수 있다.

Works cited

1. Japan Air Lines Flight 2 - Wikipedia, accessed October 12, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Japan_Air_Lines_Flight_2
2. Crashing into San Francisco Bay | Japan Air Lines Flight 2 - YouTube, accessed October 12, 2025, https://www.youtube.com/watch?v=zk9Dsf-Rf1E
3. Japan Airlines Flight 2: The DC-8 That Was Able To Fly Again After A Water Landing, accessed October 12, 2025, https://simpleflying.com/japan-airlines-flight-2-dc-8-water-landing/
4. AIRCRAFT ACCIDENT REPORT, accessed October 12, 2025, https://libraryonline.erau.edu/online-full-text/ntsb/aircraft-accident-reports/AAR70-02.pdf
5. JAL2 - Bay Area Spotters, accessed October 12, 2025, http://bayareaplanespotters.weebly.com/jal2.html
6. "Shiga" in the Bay - Check-Six, accessed October 12, 2025, https://www.check-six.com/Crash_Sites/Shiga-SFBay.htm
7. Japan Air Lines 2 "Shiga" Near Disaster | The Aviation Vault, accessed October 12, 2025, https://www.theaviationvault.com/japan-air-lines-2-shiga
8. TIL in 1968 the pilot of a Japan Airlines flight from Tokyo to San Francisco accidentally landed the plane in the ocean just over 2 miles short of the runway. All 107 passengers survived with no injuries. The plane was recovered with only minor damage and was returned to service a year later. - Reddit, accessed October 12, 2025, https://www.reddit.com/r/todayilearned/comments/1o0tgrn/til_in_1968_the_pilot_of_a_japan_airlines_flight/
9. Asoh's Defense - LiveJournal, accessed October 12, 2025, https://recoverythought.livejournal.com/892439.html
10. BEING ACCOUNTABLE - Insights on Managing and Leading, accessed October 12, 2025, https://insightfulmanagers.com/2010/04/28/being-accountable/
11. TIL about the Asoh defense, a term for just taking the blame when you're at fault. It's named after a Japanese pilot named Kohei Asoh, who crash landed a full passenger jet in the San Francisco Bay. When asked what happened, he said: “As you Americans say, I f-cked up. - Reddit, accessed October 12, 2025, https://www.reddit.com/r/todayilearned/comments/zdsrtg/til_about_the_asoh_defense_a_term_for_just_taking/
12. The Asoh Defense: The Art of Taking Responsibility for Your Mistakes, accessed October 12, 2025, https://acceleratedlearning.center/2023/08/15/asoh-defense/
13. Understanding the Psychology Behind Effective Apologies: How to Make Amends and Restore Relationships - Taju Coaching, accessed October 12, 2025, https://www.tajucoaching.com/blog/understanding-psychology-behind-apologies-how-to-make-amends-and-restore-relationships
14. How to Apologize: Building Trust and Restoring Relationships | by Christopher Zoboroski OT, P.R.S.S. | Medium, accessed October 12, 2025, https://medium.com/@christopherzoboroski/how-to-apologize-8c138c747ade
15. Effective Apologies Include Six Elements - Association for Psychological Science, accessed October 12, 2025, https://www.psychologicalscience.org/news/minds-business/effective-apologies-include-six-elements.html
16. Situational crisis communication theory - Wikipedia, accessed October 12, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Situational_crisis_communication_theory
17. Unearthing the Facets of Crisis History in Crisis Communication: A Conceptual Framework and Introduction of the Crisis History Salience Scale - Penn State Research Database, accessed October 12, 2025, https://pure.psu.edu/en/publications/unearthing-the-facets-of-crisis-history-in-crisis-communication-a
18. 3.3 Situational Crisis Communication Theory (SCCT) - Fiveable, accessed October 12, 2025, https://fiveable.me/crisis-management/unit-3/situational-crisis-communication-theory-scct/study-guide/LIJzlIo9hhrjT0Dz
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