전쟁에서 승리하고, 평화에 패배하다 _ 적이 사라졌을 때 최대의 위기가 온다

전쟁에서 승리하고, 평화에 패배하다 _ 적이 사라졌을 때 최대의 위기가 온다

 

전쟁에서 승리하고, 평화에 패배하다 

가장 강할 때가 가장 약할 때이다.

진정한 리더십은
적을 모두 물리치고 정상에 도달하여 깃발을 꽂는 것이 아니다.
눈에 보이는 도전자가 없는 상황에서
정복해야 할 유일한 상대는 자기 자신임을 인식하고,
쉬지않고 다른 목표를 향해 꾸준히 나아가는 제도적 규율과 개인적 겸손을 배양하는 것이다.

요약

강력한 시장 지배력은 종종 기업의 궁극적인 성취, 즉 흔들리지 않는 핵심역량과 외부로부터의 도전이 없는 안정의 경영 상태인 것으로 여겨진다. 그러나 직접적인 경쟁자가 없다는 것이 안전을 의미하는 것이 아니라, 오히려 기업의 생애 주기에서 가장 위험한 단계의 시작을 알린다는 것이다. 겉보기에 성공적인 바로 그 순간에 안일함, 전략적 근시안, 그리고 새로운 위협을 감지하지 못하는 무능력과 같은 쇠퇴의 씨앗이 뿌려지고 자라나기 때문이다. 가장 큰 위기는 눈에 보이는 경쟁자로부터 오는 것이 아니라, 도전받지 않는 성공이 필연적으로 낳는 내부적 부패에서 비롯된다.

이 현상을, 코닥과 노키아 같은 시장 거인들의 급격한 몰락과 마이크로소프트 인터넷 익스플로러의 자초한 정체를 심층적인 사례 연구를 통해 분석한다. 이러한 경고성 이야기들은 승리가 어떻게 조직을 저주할 수 있는지 이해하기 위한 경험적 토대를 제공한다. 진단 구조를 제공하기 위해, 이 보고서는 짐 콜린스의 '몰락의 5단계' 프레임워크를 적용하여 산업과 시대를 초월하는 예측 가능하고 병적인 쇠퇴 패턴을 알아본다.

실패를 진단하는 데 그치지 않고 병적인 쇠퇴를 해독할 수 있는 길에 대해서도 검토한다. 아마존과 넷플릭스와 같은 기업들이 끊임없는 경계를 유지하기 위해 강력한 내부의 적을 성공적으로 만들어낸 선제적 전략을 구사하였다. 아마존의 '고객 집착' 원칙은 '거꾸로 일하기(Working Backwards)' 프로세스를 통해 제도화되었으며, 외부 경쟁자를 영원히 만족하지 않는 고객으로 대체하여 혁신의 주요 동력으로 삼았다. 마찬가지로, 넷플릭스가 수익성 높은 DVD 사업을 스트리밍을 위해 과감하게 자기 잠식한 것은 파괴당하지 않는 유일한 방법은 스스로를 먼저 파괴하는 것임을 깊이 이해하고 있음을 보여준다.

끝으로 이러한 실제 사례들을 피터 드러커와 앤디 그로브의 시대를 초월한 경영 철학과 종합하였다. 드러커의 '고객 창조'라는 필수 과제와 그로브의 '편집광만이 살아남는다'는 원칙에 이러한 전략들의 기반을 둠으로써, 지속적인 리더십을 위한 실행 가능한 원칙들이 나타난다. 결론은 명확하다. 가장 회복력 있는 조직은 모든 경쟁자를 물리치는 조직이 아니라, 고객에게 봉사하고 자신의 노후화와의 경쟁에서 이기겠다는 확고한 약속에 의해 움직이며, 미래에 맞서 끊임없이 경쟁하는 문화를 구축하는 조직이다.

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제1부: 승리의 저주 해부: 안일함에 대한 사례 연구

경쟁의 부재가 가장 큰 위협을 구성한다는 역설을 이해하기 위해서는 먼저 역사적 기록을 살펴보아야 한다. 기업 환경은 거의 완전한 시장 지배를 달성했다가 관찰자들을 경악시킨 속도로 붕괴한 기업들의 잔해로 가득하다. 그들의 이야기는 더 강한 상대에게 밀려난 이야기가 아니라, 변화에 대응할 수 없게 만든 느리고 내부적인 부식에 대한 이야기다. 그들은 전쟁에서 이겼지만, 평화에서 졌다.

1.1 코닥의 순간: 사진 업계의 거인에서 경고성 이야기로

20세기 대부분 동안 이스트만 코닥은 사진 산업의 선두 주자일 뿐만 아니라, 산업 그 자체였다. 1981년까지 그 수익은 100억 달러를 넘어섰으며, 이는 필름과 필름 카메라에서의 난공불락의 독점 위에 세워졌다.1 코닥의 비즈니스 모델은 반복 수익의 걸작이었다. 저렴한 카메라를 팔고 필름, 현상 화학 약품, 인화지의 지속적인 판매로 막대한 이익을 얻는 것이었다. 이 '면도기와 면도날' 모델은 어떤 경쟁자도 뚫을 수 없는 수익성의 요새를 만들었다.

그러나 파괴의 씨앗은 바로 이 요새 안에서 뿌려졌다. 1975년, 스티브 사순이라는 젊은 코닥 엔지니어는 세상을 바꿀 장치를 조립했다. 바로 최초의 디지털 카메라였다. 오늘날의 기준으로는 초보적인 프로토타입이었다. 토스터 크기에 무게는 3.6kg이었고, 0.01메가픽셀(100x100 픽셀) 해상도의 흑백 이미지를 캡처했으며, 카세트테이프에 사진 한 장을 기록하는 데 23초가 걸렸다. 사순과 동료 엔지니어들은 필름 없는 기술에 흥분했지만, 코닥 경영진의 반응은 "싸늘하고" 무시하는 태도였다.

이것은 선견지명의 실패나 혁명적인 기술을 인식하지 못한 단순한 무능력이 아니었다. 그것은 회사의 지배적인 비즈니스 모델에 뿌리를 둔 계산된 방어적 반응이었다. 경영진의 주된 관심사는 사진의 미래가 아니라, 이 발명품이 수익성 높은 필름 판매에 가하는 즉각적인 위협이었다. 디지털 사진은 본질적으로 필름, 종이, 화학 약품, 즉 코닥 수익의 핵심을 필요 없게 만들었다. 따라서 사순의 발명품은 기회가 아니라 억제해야 할 내부의 적으로 인식되었다. 회사의 의사 결정은 "이것이 우리의 기존 수익을 어떻게 보호하는가?"라는 파괴적으로 좁은 질문을 통해 걸러졌으며, "이것이 미래 고객의 어떤 필요를 충족시키는가?"라는 비전 있는 질문을 통하지 않았다.

수십 년 동안 코닥은 자신이 만든 기술을 억압하며, 미래를 발명하기보다는 기존 사업을 보호하는 길을 택했다.2 이 전략은 코닥이 손을 쓰게 할 만큼 강력한 경쟁자가 없었기 때문에 가능했다. 외부 위협의 부재는 이 내부적 억압이 너무 늦을 때까지 지속되게 했다. 1990년대에 소니, 캐논, 니콘과 같은 회사들이 주도하여 디지털 카메라가 마침내 소비자 제품으로 등장했을 때, 코닥은 마지못해 뒤늦게 시장에 진입했다.1 궁극적인 몰락은 스마트폰의 부상으로 확정되었다. 스마트폰은 카메라를 매우 효과적으로 통합하여 대중 시장에서 별도의 장치가 필요 없게 만들었고, 이는 이미 약해진 코닥이 견딜 수 없는 두 번째 파괴의 물결이었다.2

이와 극명한 대조를 이루는 것이 코닥의 주된, 비록 멀리 떨어진 경쟁자였던 후지필름이다. 동일한 실존적 위협에 직면했지만, 후지필름은 살아남고 번성했다. 이는 화학 및 필름 기술의 핵심 역량을 활용하여 의료 영상, 화장품, 첨단 소재와 같은 인접한 고성장 시장으로 다각화함으로써 가능했다. 후지필름은 코닥에 부족했던 것, 즉 "위기를 견딜 수 있는 기초 체력"을 제공하는 사업 포트폴리오와 단일 지배적 비즈니스 모델에 눈이 멀지 않은 경영 문화를 가지고 있었다.3 코닥의 이야기는 궁극적인 경고다. 핵심 비즈니스 모델에 도전할 만큼 강력한 경쟁자가 없었기 때문에, 미래가 더 이상 남지 않을 때까지 미래를 무시할 수 있었다.

1.2 노키아의 단절: 어떻게 무적의 휴대폰 왕이 미래를 무시했는가

2000년대 중반, 노키아의 휴대폰 시장에서의 위치는 절대적이고 영구적으로 보이는 지배력이었다. 2008년, 이 핀란드 회사는 전 세계 시장의 40%라는 놀라운 점유율을 차지했으며, 이는 노키아를 휴대폰 그 자체와 동의어로 만들었다.4 노키아는 단지 회사가 아니었다. 핀란드의 국가적 자부심의 원천이었고, 국가를 IT 강국으로 변모시킨 엔진이었다. 그러나 이 비할 데 없는 성공은 위험한 제도적 오만함을 낳았다.

전략적 변곡점은 2007년 6월, 애플이 첫 번째 아이폰을 출시했을 때 도착했다. 노키아의 지도부에게 이 새로운 장치는 위협이 아니었다. 그것은 무관한 것이었다. 당시 CEO였던 올리페카 칼라스부오는 애플의 진입을 경멸적인 태도로 공개적으로 일축했다. 아이폰에 대해 질문을 받았을 때, 그의 대답은 노키아의 우월성을 선언하는 간결한 말이었다. "오직 노키아만이 표준이다".5 사적으로는 그 감정이 더욱 무시적이었다. 아이폰은 "농담(joke)"으로 간주되었고, 그다지 매력적이지 않은 틈새 제품으로 여겨졌다. 결국, 노키아는 2년 전에 터치스크린 폰을 실험했다가 실패했고, 이는 시장이 원하는 것을 자신들이 안다는 믿음을 강화시켰다.

최고 경영진의 이러한 자신감은 강력한 반향실을 만들어, 외부에서 펼쳐지는 파괴적인 현실로부터 지도부를 고립시켰다. 결정적으로, 경고는 회사 내부에서 나오고 있었다. 노키아의 엔지니어들은 아이폰의 소프트웨어 중심 접근 방식과 직관적인 사용자 인터페이스가 제기하는 심각한 위협을 인식했다. 그들은 경영진에게 진정한 스마트폰 경쟁자의 개발을 가속화할 것을 촉구했다. 그러나 지배력이 경직된 계층 구조와 자신의 지혜에 대한 흔들리지 않는 믿음을 키운 조직에서, 이러한 반대 의견은 무시되었다. "우리가 결정한 것이 시장의 표준이다"라고 확신한 지도부는 구형의 단순한 심비안 기반 휴대폰을 계속 밀어붙였다.

비슷한 규모와 영향력을 가진 동료 경쟁자가 없다는 것은 엔지니어들의 경고를 검증하고 경영진의 자신감 넘치는 세계관에 도전할 외부적이고 객관적인 피드백 루프가 없다는 것을 의미했다. 노키아의 지도부는 시장의 미래가 아닌, 자신의 과거 성공과 경쟁하고 있었다.

시장의 판결이 부인할 수 없게 되고 아이폰의 판매량이 급증했을 때, 노키아의 대응은 전략이 아닌 공황 상태였다. 애플의 앱스토어 모델을 모방하려는 필사적인 '미투(me-too)' 시도로 자신을 "콘텐츠 및 서비스 회사"라고 서투르게 선언했다. 그러나 이것은 공허한 선언이었다. 회사는 생태계, 개발자와의 관계, 그리고 가장 중요하게는 경쟁할 수 있는 현대적인 운영 체제가 부족했다. 심비안 OS는 소비자들이 이제 요구하는 풍부한 멀티미디어 경험에 비참할 정도로 부적합했다.

몰락은 그 부상만큼이나 신속했다. 2012년 1분기까지 노키아의 시장 점유율은 40%에서 불과 8.2%로 급락했다.4 위기는 아이폰을 보지 못한 실패가 아니었다. 그 중요성을 이해한 내부 전문가들의 말을 듣지 못한 문화적 실패였다. 노키아가 누렸던 도전받지 않는 지배력은 지도부가 시장을 정의한다고 믿는 문화를 만들었고, 그에 반하는 어떤 증거도 간단히 무시되었다. 경쟁자의 부재는 회사를 현실에 기반을 두게 하는 외부 압력을 제거하여, 치명적인 자기만족 상태로 표류하게 했다.

1.3 익스플로러의 정체: 브라우저 전쟁에서 마이크로소프트의 피로스의 승리

마이크로소프트의 인터넷 익스플로러(IE) 이야기는 경쟁을 제거하는 것의 위험에 대해 다르지만 똑같이 강력한 교훈을 제공한다. 1990년대 후반, 급성장하는 인터넷은 주로 하나의 관문, 즉 넷스케이프 내비게이터를 통해 접근되었다. 처음에 인터넷의 중요성을 인식하는 데 늦었던 마이크로소프트는 위협을 깨닫고 브라우저 시장을 지배하기 위해 무자비한 캠페인을 벌였으며, 이 갈등은 첫 번째 "브라우저 전쟁"으로 알려지게 되었다.7

마이크로소프트의 전략은 더 나은 제품을 만드는 것이 아니라, PC 운영 체제 시장에서의 압도적인 독점력을 활용하는 것이었다. PC의 90% 이상이 윈도우를 실행하는 상황에서, 마이크로소프트는 넷스케이프를 분쇄하기 위해 공격적이고 반경쟁적인 전술을 사용했다. 윈도우의 모든 사본에 인터넷 익스플로러를 무료로 번들로 제공하기 시작하여, 사실상 대다수 사용자의 기본 브라우저로 만들었다. 더욱이, PC 제조업체들에게 윈도우 라이선싱 권한을 이용하여 IE를 독점적으로 탑재하도록 압력을 가했다. 회사의 의도는 넷스케이프의 "공기 공급을 차단한다"고 말한 내부 이메일에서 드러났다.

이 전략은 잔인할 정도로 효과적이었다. 거의 모든 새 컴퓨터에 사전 설치된 무료 제품과 경쟁할 수 없었던 넷스케이프는 시장 점유율이 붕괴되는 것을 보았다. 마이크로소프트가 이겼다. 2000년대 초반까지 인터넷 익스플로러는 90%가 넘는 시장 점유율을 차지했다. 경쟁자는 정복되었다.

그리고 나서, 혁신은 멈췄습니다.

완전한 승리를 거둔 마이크로소프트는 브라우저를 개선하는 데 투자할 외부적 동기가 없었다. 2001년에 출시된 인터넷 익스플로러 6은 5년 이상 동안 웹의 정체되고, 불안전하며, 표준을 준수하지 않는 얼굴이 되었다. 마이크로소프트의 초점이 핵심 윈도우 및 오피스 사업을 보호하는 것으로 옮겨가면서 개발은 지지부진해졌다. 회사는 유일한 경쟁자를 제거했고, 그렇게 함으로써 혁신하려는 자신의 동기마저 제거해 버렸다.

이러한 정체는 심각한 혁신의 공백을 만들었다. 1998년에 제기된 미국 정부의 획기적인 마이크로소프트 반독점 소송은 이러한 위험을 인식한 것이었다. 당시 법원의 관점은 혁명적이었다. 소비자에게 미치는 해악은 가격에 관한 것이 아니었다. IE는 무료였기 때문이다. 해악은 혁신의 질식에 관한 것이었다. 법적 다툼은 2001년 합의로 끝났고, 회사를 분할하지는 않았지만 마이크로소프트가 플랫폼을 개방하고 경쟁 소프트웨어에 대한 장벽을 낮추도록 강제했다. 스탠포드 경제학자 로버트 홀이 말했듯이, 이 정책의 명시적인 목표는 "다음 넷스케이프를 위한 문을 여는 것"이었다.

이 합의는 새로운 경쟁자가 등장할 수 있는 조건을 만들었다. 2008년, 구글은 크롬을 출시했다. 크롬은 안일하고 구식인 기존 업체가 지배하는 시장에 진입했다. 더 빠르고, 더 간단하고, 더 안전하며, 웹 표준을 더 잘 준수하는 명백히 우수한 제품을 제공함으로써 크롬은 빠르게 시장 점유율을 높였다. 출시 4년 만인 2012년까지 크롬은 인터넷 익스플로러를 제치고 세계 1위 브라우저가 되었다. 첫 번째 브라우저 전쟁에서의 마이크로소프트의 승리는 두 번째 전쟁에서의 패배로 직접 이어졌다. 경쟁자를 제거함으로써, 10년간의 제품 위축과 사용자 불만이라는 바로 그 조건, 즉 자신의 몰락을 불가피하게 만든 조건을 창출했다. 인터넷 익스플로러는 결국 단종되었으며, 경쟁자를 죽이는 것이 시장에서 이기는 것과 같다고 믿었던 시대의 유물이 되었다. 이 사례는 경쟁이 건강한 시장의 특징일 뿐만 아니라, 그것 없이는 가장 강력한 기업조차도 시들게 되는 필수적인 조직적 영양소임을 명백히 증명한다.

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제2부: 실패의 프레임워크: 몰락의 5단계 진단

코닥, 노키아, 마이크로소프트의 이야기는 불운이나 시기 부적절의 개별적인 사건이 아니다. 그것들은 공통적이고 예측 가능한 병리를 나타낸다. 경영 연구가 짐 콜린스는 그의 대표작 *위대한 기업은 다 어디로 갔을까(How the Mighty Fall)*에서 6,000년의 기업 역사를 엄격하게 분석하여 이 과정을 체계화했다.8 그의 연구는 쇠퇴는 사건이 아니라 단계적인 과정이며, 결정적으로 그것은 압도적으로 자초한 것이라고 결론지었다. 강력한 경쟁자의 부재가 이 쇠퇴를 유발하는 것은 아니지만, 그것은 강력한 촉진제 역할을 하여, 그렇지 않았다면 회사의 이러한 단계들을 통한 하락을 멈출 수 있었을 외부의 견제와 균형을 제거한다.

2.1 자만에서 무의미로: 몰락의 해부

콜린스의 프레임워크는 위대함에서 파멸에 이르는 5단계 여정을 설명한다. 이 단계들을 이해하는 것은 지배적인 기업들의 겉보기에 독특한 실패들이 단일하고 비극적인 주제의 변형으로 보일 수 있는 진단 렌즈를 제공한다.10

• 1단계: 성공에서 비롯된 자만심: 여정은 회사의 성공이 당연하게 여겨질 때 시작된다. 회사는 오만해져서 성공을 매일 얻어야 하는 것이 아니라 권리라고 여긴다. 조직은 규율, 창의성, 그리고 운의 조합이었던 성취의 진정한 근본적인 이유를 잊고, 자신의 언론 보도를 믿기 시작한다. 주요 증상은 학습의 감소다. 회사는 외부 세계로부터 배울 것이 거의 없다고 느낀다.
• 2단계: 원칙 없는 더 많은 것에 대한 추구: 1단계의 자만심에 힘입어 회사는 과욕을 부리기 시작한다. 성장을 위한 성장을 추구하며, 최고가 될 수 없는 분야로 다각화하고, 원칙 없는 인수를 하며, 핵심 직책에 적합한 인재를 배치할 수 있는 능력을 초과하는 속도로 확장한다.10 이 단계는 종종 초기 성공을 이끌었던 바로 그 자유와 책임을 질식시키는 관료주의의 증가로 특징지어진다.
• 3단계: 위험과 위기의 부정: 2단계의 부정적인 결과가 표면화되기 시작하면, 지도부는 부정의 상태에 들어간다. 그들은 긍정적인 데이터는 증폭시키면서 부정적인 데이터는 설명하거나 무시한다. 좌절에 대한 비난은 자신들의 잘못된 결정의 결과로 받아들이기보다는 산업 침체, 불공정 경쟁, 또는 시장 변화와 같은 외부 요인에 돌려진다. 고성과 조직의 특징인 엄격하고 사실에 기반한 대화 문화는 꾸밈없는 진실을 말하는 것이 위험한 문화로 대체된다.
• 4단계: 구원을 향한 갈망: 이 단계에 이르면 쇠퇴는 부인할 수 없고 외부 세계에도 보이게 된다. 회사의 대응은 반응적이고 절박해진다. 외부에서 온 카리스마 있는 구원자 CEO, 대담하지만 검증되지 않은 새로운 전략, 판도를 바꿀 인수, 또는 극적인 문화 혁명과 같은 만병통치약을 찾는다.10 이러한 움직임들은 열광적인 에너지로 특징지어지지만, 지속 가능한 성공의 기반이 되는 느리고, 규율 있고, 체계적인 축적이 부족하다. 초기의 긍정적인 결과는 종종 "거짓 새벽"으로 판명되고, 그 뒤에 더 큰 쇠퇴가 이어져 조직 내에 광범위한 혼란과 냉소주의를 낳는다.10
• 5단계: 무의미 또는 죽음으로의 굴복: 좌절과 실패한 도박의 누적된 무게는 회사의 재정적 힘과, 더 중요하게는, 집단적 정신을 잠식한다. 지도부는 희망을 잃고, 조직은 의미 있는 미래를 위한 싸움을 포기한다.8 회사는 결국 부품으로 팔리거나, 이전의 그림자로 축소되거나, 완전히 사라진다.

콜린스는 이 과정에 깊이 들어간 회사들도 회복할 수 있다고 강조한다.10 그러나 회복은 먼저 상황의 현실을 인정하고 원인이 내부에 있음을 이해하는 것을 요구한다. 경쟁자의 부재는 이러한 자가 진단을 매우 어렵게 만드는데, 이는 회사의 쇠퇴를 반영하는 가장 명백한 외부 거울을 제거하기 때문이다.

2.2 파멸로 가는 길 매핑: 프레임워크 적용

이 5단계 프레임워크를 제1부에서 소개된 회사들에 적용하면, 그들의 개별적인 서사는 일관되고 보편적인 쇠퇴 패턴으로 명확하게 정리된다. 그들의 고군분투는 독특하지 않았다. 그들은 단지 파멸로 가는 잘 닦인 길을 따르고 있었을 뿐이다. 동료 경쟁자의 부재는 그들이 경쟁 시장이 제공하는 날카롭고 교정적인 피드백 없이 자만과 부정이라는 초기, 더 미묘한 단계를 거쳐 진행되도록 허용했다.

강력한 경쟁자가 있었다면 노키아의 1단계 자만심을 즉시 벌하여 "우리가 표준이다"라는 태도를 유지할 수 없게 만들었을 것이다. 1980년대에 실행 가능한 디지털 경쟁자가 있었다면 코닥의 사진 미래에 대한 3단계 부정을 산산조각 냈을 것이다. 시장 점유율이 20%만 되는 브라우저가 있었다면 마이크로소프트는 IE6의 명백한 결함을 해결하도록 강요받았을 것이고, 승리 이후의 깊은 정체를 막았을 것이다. 이러한 외부 압력 없이는, 이 회사들은 내부 병리가 곪아 터지도록 내버려 두었고, 이는 그들을 점점 더 벗어나기 어려운 쇠퇴의 단계로 깊이 이끌었다. 위기는 새로운 기술이나 경쟁자의 등장이 아니었다. 위기는 이 5단계를 통한 방해받지 않는 내부적 행진이었다.

다음 표는 각 회사의 구체적인 행동과 태도를 콜린스 프레임워크에 매핑하여, 그들의 하락 과정에서의 놀라운 유사점을 보여준다.

몰락의 단계	코닥	노키아	마이크로소프트 (인터넷 익스플로러)
1. 성공에서 비롯된 자만심	필름 독점이 난공불락이고 영원할 것이라 믿으며, 자신이 발명한 디지털 카메라를 무시함.	CEO가 공개적으로 아이폰을 "농담(joke)"이라 부르고 "오직 노키아만이 표준"이라고 주장하며, 시장을 정의한다는 믿음을 반영함.	브라우저 전쟁에서 승리한 후, 윈도우 OS 번들이 IE의 시장 위치를 무적으로 만든다고 믿어 안일함에 빠짐.
2. 원칙 없는 더 많은 것에 대한 추구	화학, 제약과 같은 분야로 초점 없는 다각화를 시도하여 핵심 사명을 희석시킴.1	서비스 회사가 되겠다는 공황 상태의 '미투(me-too)' 전략을 시작했으나, 핵심 역량이나 생태계가 부족했음.	브라우저 혁신보다는 윈도우 독점을 보호하기 위해 IE를 사용하는 데 집중했으며, 이는 핵심 강점의 원칙 없는 적용이었음.
3. 위험과 위기의 부정	증거가 쌓여감에도 불구하고 10년 이상 필름의 우월성을 주장하고 디지털의 위협을 경시함.2	경영진은 아이폰의 위협과 심비안 OS의 부적절함에 대한 자사 엔지니어들의 경고를 지속적으로 무시함.	IE6의 심각한 보안 취약점과 개방형 웹 표준의 부상을 수년간 무시하며, 문제의 원인을 외부 요인으로 돌림.
4. 구원을 향한 갈망	오랫동안 부정해왔던 디지털 세계에 적응하기 위해 여러 차례 고통스러운 구조 조정과 리더십 교체를 겪음.2	마이크로소프트 출신의 외부 CEO를 고용하고, 자사 플랫폼을 포기하며 윈도우 폰 OS로 극적인 막판 전환을 감행함.	구글에 대항하기 위한 "만병통치약"으로 빙(Bing) 검색 엔진을 출시했으나, 이는 핵심 소프트웨어 강점에서 멀리 벗어난 절박하고 비용이 많이 드는 조치였음.
5. 무의미 또는 죽음으로의 굴복	2012년 파산 신청을 하여, 그 브랜드가 기업 실패의 대명사가 됨.2	한때 지배적이었던 휴대폰 사업을 2014년 이전 가치의 일부에 마이크로소프트에 매각함.	인터넷 익스플로러 브랜드를 공식적으로 단종하고 엣지(Edge)로 대체하며, 브라우저 시장의 완전한 상실을 인정함.

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제3부: 내부의 적 만들기: 장수를 위한 선제적 경로

경쟁의 부재가 안일함과 쇠퇴의 온상이라면, 지속적인 성공의 열쇠는 치열한 경쟁자가 제공하는 압박, 규율, 그리고 미래 지향적인 방향성을 복제하는 내부 메커니즘을 만드는 데 있다. 가장 회복력 있는 회사들은 외부 위협이 적응을 강요할 때까지 기다리지 않는다. 그들은 내부로부터 끊임없는 혁신을 요구하는 문화와 프로세스를 구축한다. 그들은 고객의 목소리이든, 자신들의 미래 노후화의 유령이든, 내부의 적을 만들어내고 그에 맞서 끊임없이 경쟁한다.

3.1 궁극적인 경쟁자로서의 고객: 아마존 원칙

아마존은 세계에서 가장 지배적인 회사 중 하나로 성장했지만, 그 규모에 어울리지 않는 긴박감과 경계심으로 운영된다. 이 에너지의 원천은 "고객 집착(Customer Obsession)"이라는 창립 리더십 원칙이다. 창업자 제프 베조스는 전통적인 기업 전략과 극명하게 대조되는 철학을 일관되게 표명해왔습니다. "대부분의 회사는 경쟁자 중심이다. 그들은 항상 경쟁자들이 무엇을 하는지 본다. 고객 중심의 좋은 점은 고객들이 항상 신성하게 불만족스러워한다는 것이다." 아마존의 세계관에서 고객은 궁극적인 경쟁자입니다. 결코 완전히 만족시킬 수 없고 기대치가 항상 높아지는 경쟁자이다.

이 철학은 단순한 슬로건이 아니다. 그것은 "거꾸로 일하기(Working Backwards)"로 알려진 회사의 핵심 운영 프로세스에 내장되어 있다.11 아마존에서 새로운 제품이나 서비스에 대한 제안은 기술 사양, 시장 분석, 또는 슬라이드 덱으로 시작하지 않는다. 그것은 팀이 출시 당일에 발표할 최종 보도 자료(PR)와 자주 묻는 질문(FAQ) 목록을 작성하는 것으로 시작한다.11

이 겉보기에 간단한 활동은 심오한 훈련 도구다. 그것은 팀이 최종 상태, 즉 제품이 고객에게 도달하는 순간부터 시작하여 거꾸로 작업하도록 강요한다. 보도 자료는 고객의 문제가 무엇이며 이 새로운 제품이 어떻게 그것을 설득력 있는 방식으로 해결하는지를 명확하고 간단한 언어로 설명해야 한다. 팀이 고객의 관점에서 흥미롭고 가치 있게 들리는 보도 자료를 작성할 수 없다면, 그 아이디어는 추구할 가치가 없는 것으로 간주된다.11

이 프로세스는 상당한 자원이 투입되기 전에 답해야 할 다섯 가지 기본 질문에 의해 안내된다 :

1. 고객은 누구인가? (명확하고 구체적인 사용자 페르소나를 정의한다.)
2. 고객의 문제 또는 기회는 무엇인가? (고충(Pain Point)을 식별한다.)
3. 가장 중요한 고객 혜택은 무엇인가? (핵심 가치 제안을 명확히 한다.)
4. 고객이 무엇을 필요로 하거나 원하는지 어떻게 아는가? (아이디어를 데이터와 연구에 기반을 둔다.)
5. 고객 경험은 어떤 모습인가? (사용자의 여정을 시각화한다.)

이 방법론은 코닥과 노키아를 괴롭혔던 내부 중심적 사고에 대한 강력한 해독제다. "기존 기술 활용"이나 "현재 비즈니스 모델 보호"와 같은 내부 우선순위에 의해 프로젝트가 추진되는 것을 구조적으로 불가능하게 만든다. 시작점은 항상 외부, 즉 고객의 고통이다. PR/FAQ 프로세스는 제도화된 외부 관점 역할을 하여 반향실 효과에 대한 문화적 면역 체계를 구축한다. 이는 회사가 고객의 요구가 완벽하게 충족되는 가상적인 미래에 맞서 끊임없이 경쟁하는 생산적인 편집증 상태를 만든다. 이는 외부 경쟁자가 일반적으로 제공하는 엄청난 혁신 압력을 내재화하여, 조직이 "이겼다"고 느낄 여유를 결코 갖지 못하게 한다.

3.2 자기 잠식의 용기: 넷플릭스의 승부수

아마존의 전략이 고객을 경쟁자로 만드는 것이라면, 넷플릭스의 전략은 미래의 자신을 경쟁자로 만드는 것이다. 이 회사의 역사는 선제적인 자기 파괴의 대가이다. 경쟁자가 하기 전에 자신의 성공적인 비즈니스 모델을 파괴하려는 의지이다. 이 철학은 공동 창업자 리드 헤이스팅스의 리더십에 구현되어 있으며, 그는 "모델을 바꾸는 것을 두려워하지 말라"고 말했다.

2000년대 중반, 넷플릭스는 연체료 없는 우편 DVD 대여라는 간단하고 기발한 개념 위에 세워진 번창하고 수익성 높은 사업이었다. 오프라인 경쟁자인 블록버스터를 물리치고 홈 엔터테인먼트에서 지배적인 위치를 차지했다. 이 DVD 사업은 넷플릭스의 현금 창출원이었고, 코닥의 필름 독점과 같은 것이었다.

그러나 헤이스팅스와 그의 팀은 자신들의 사업이 빨간 봉투를 우편으로 보내는 것이 아니라, 엔터테인먼트에 편리하게 접근할 수 있도록 제공하는 것임을 정확하게 파악했다. 그들은 광대역 속도가 향상됨에 따라 인터넷 스트리밍이라는 신생 기술이 결국 우수한 전달 메커니즘이 될 것임을 이해했다. 수익성 높은 DVD 사업을 보호하는 대신, 그들은 그 대체품을 구축하는 데 막대한 투자를 하기로 용감한 결정을 내렸다.

2007년, 넷플릭스는 스트리밍 서비스를 시작했다. 그렇게 함으로써, 사실상 자사의 핵심 사업에 대한 직접적인 경쟁자를 만들었다. 이것은 전략적으로는 훌륭했지만 조직적으로는 고통스러운 움직임이었다. 수익성 있는 현재에서 자원을 전환하여 불확실한 미래에 자금을 지원해야 했다. 이는 필름 판매를 보호하기 위해 디지털 카메라를 억제하기로 한 코닥의 결정과 정반대였다.

이 자기 잠식의 지혜는 그 후 10년 동안 명확해졌다. 물리적 미디어 시장은 붕괴했다. 2020년에만 DVD 및 블루레이 대여에 대한 소비자 지출이 26-27% 급감했다. 넷플릭스가 DVD 사업에 집착했다면, 수익성 있는 기업을 타고 노후화로 향했을 것이다. 스스로를 파괴함으로써 넷플릭스는 전환에서 살아남았을 뿐만 아니라 엔터테인먼트의 새로운 시대를 정의했다. 잠재적인 스트리밍 우선 경쟁자들이 상당한 발판을 마련하기 전에 그들을 무의미하게 만들었다.

이 "창조적 파괴" 행위는 승자의 역설에 대한 궁극적인 전략적 대응이다. 어떤 비즈니스 모델도 영구적이지 않으며, 가장 위험한 경쟁자는 새로운 기술이나 비즈니스 모델을 활용하여 고객의 근본적인 요구를 더 잘 충족시키는 경쟁자라는 근본적인 진실을 인정한다. 스스로 그 경쟁자가 되기로 선택함으로써 넷플릭스는 자신의 장수를 보장했다. 잠재적으로 더 가치 있는 미래를 위해 수익성 있는 현재를 희생하는 데는 엄청난 조직적 용기와 장기적인 비전이 필요하지만, 끊임없는 변화의 세계에서 생존을 위한 유일하게 신뢰할 수 있는 길이다.

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제4부: 영속하는 리더의 사고방식: 영원한 경계를 위한 원칙

실패 사례와 선제적 적응 모델은 일시적으로 성공한 기업과 영속적으로 위대한 기업을 구분하는 일련의 근본적인 원칙을 드러낸다. 이러한 원칙은 특정 전술이나 기술에 관한 것이 아니라, 안일함이라는 질병에 대한 예방 접종 역할을 하는 근본적인 사고방식, 즉 리더십과 조직 목적에 대한 철학에 관한 것이다. 이 사고방식은 20세기의 가장 심오한 경영 사상가 두 명, 즉 피터 드러커와 앤디 그로브의 가르침을 통해 가장 잘 이해할 수 있다.

4.1 드러커의 필수 과제: 기업의 진정한 목적

현대 경영은 종종 기업의 주요 목표로서 이익 극대화라는 개념에 집착한다. 현대 경영 이론의 아버지인 피터 드러커는 이 견해가 틀렸을 뿐만 아니라 적극적으로 해롭다고 주장했다. 드러커에게 이익은 기업의 목적이 아니다. 그것은 생존을 위한 필요조건이자 타당성의 척도이지만, 목표 자체는 아니다.12

드러커에 따르면, 기업의 진정하고 유일하게 타당한 목적은 고객을 창조하는 것이다.12 기업은 사회의 한 기관이므로, 그 목적은 사회에 가치를 제공하는 것, 즉 기업 외부에 있어야 한다. 이 목적은 단 두 가지 기본 기능, 즉 마케팅과 혁신을 통해 달성된다.14 마케팅은 고객과 그들의 현실을 깊이 이해하는 기능이다. 혁신은 고객의 필요와 욕구를 만족시키기 위해 새롭고 더 나은 해결책을 제공하는 기능이다.

기업 목적에 대한 이러한 재구성은 승자의 역설에 대한 궁극적인 해독제이다. 회사의 사명이 "고객 창조"로 정의될 때, 그 일은 결코 끝나지 않는다. 항상 새로운 고객을 찾아야 하고, 새로운 요구를 이해해야 하며, 그들을 섬길 새로운 방법을 찾아야 한다. 이것은 경쟁 환경과 완전히 독립적인 무한하고 내적인 동기 부여의 원천을 제공한다.

코닥과 노키아의 실패는 드러커적 관점에서 볼 때, 목적의 재앙적인 상실로 볼 수 있다. 그들은 초점을 고객 창조에서 이익 보호로 옮겼다. 코닥은 "사람들이 추억을 포착하고 공유하는 가장 좋은 방법은 무엇인가?"라고 묻는 것을 멈추고, "어떻게 하면 더 많은 필름을 팔 수 있을까?"라고 묻기 시작했다. 노키아는 "모바일 통신의 미래는 무엇인가?"라고 묻는 것을 멈추고, "어떻게 40%의 시장 점유율을 방어할 것인가?"라고 묻기 시작했다. 그들은 결과(이익)에 집착하고 원인(고객)을 잊었다. 고객을 위한 가치 창조를 목적으로 정의하는 조직은 항상 경쟁자를 갖게 될 것입니다. 바로 고객의 충족되지 않은 요구다.

4.2 그로브의 원칙: "편집광만이 살아남는다"

드러커가 철학적인 "왜"를 제공한다면, 전 인텔 CEO 앤디 그로브는 심리적인 "어떻게"를 제공한다. 그의 저서 *편집광만이 살아남는다(Only the Paranoid Survive)*의 제목에 유명하게 요약된 그로브의 리더십 철학은 기술 변화의 격동을 헤쳐나가기 위한 강력한 정신 모델이다. 그로브는 "성공은 안주를 낳는다. 안주는 실패를 낳는다. 편집광만이 살아남는다"고 주장했다.

이 "편집증"은 비합리적인 두려움이 아니라, 그로브가 "생산적 편집증(productive paranoia)"이라고 명명한 초고도의 인식과 지적 정직성의 상태이다.15 그것은 성공의 안락함에 대한 끊임없는 경계와 사업에 대한 다음 위협을 끊임없이 찾는 것이다. 그로브의 프레임워크의 핵심 개념은 "전략적 변곡점(Strategic Inflection Point)"이다. 산업의 기본이 바뀌는 순간, "게임의 규칙"이 다시 쓰여지는 순간이다. 이러한 변곡점은 새로운 기술, 새로운 경쟁자, 규제 변화, 또는 고객 가치 변화에 의해 야기될 수 있다.

그로브의 결정적인 통찰은 이러한 변화가 거의 갑작스럽고 극적인 사건이 아니라는 것이다. 그것들은 종종 그 순간에는 시장의 "잡음"과 구별하기 어려운 미묘하고 점진적인 변화이다. 이 어려움을 가중시키는 것은, 그가 관찰했듯이, "리더들은 종종 가장 마지막에 아는 사람"이라는 것이다. 이는 그들이 최전선에서 고립되어 있고, 종종 그들을 기쁘게 하기 위해 정보를 걸러내는 사람들에게 둘러싸여 있기 때문이다.

그로브의 처방은 이 고립에 적극적으로 맞서는 것이다. 리더들은 최전선 직원들의 말을 듣고, 도전적인 고객들과 교류하며, 반대 의견에 주의를 기울임으로써 의도적으로 "변화의 바람"에 자신을 노출시켜야 한다. 이 사고방식은 디지털 사진이라는 전략적 변곡점을 보았지만 그 함의를 부정하기로 선택한 코닥을 구했을 것이다. 아이폰을 컴퓨팅의 새로운 시대의 여명으로 인식하지 못한 노키아를 구했을 것이다. 그로브의 원칙은 콜린스의 1단계 자만심과 3단계 부정에 대한 심리적 갑옷을 제공한다. 그것은 아무리 불쾌하더라도 현실을 직시하고, 변곡점이 확인되었을 때 단호하게 행동하겠다는 약속이다.

4.3 종합: 미래와 경쟁하는 문화 구축

아마존의 프로세스, 넷플릭스의 용기, 드러커의 철학, 그리고 그로브의 사고방식에서 얻은 교훈을 종합하면, 지속적인 성공을 이룰 수 있는 조직을 만들고자 하는 리더들을 위한 실행 가능한 원칙들이 나온다. 이 원칙들은 외부의 적이 없어도 날카로움을 유지할 수 있는 문화를 만들기 위해 고안되었다. 왜냐하면 그것은 미래에 맞서 끊임없이 경쟁하기 때문이다.

• 원칙 1: 진정한 경쟁자를 정의하라. 진정한 경쟁자는 옆 사무실의 회사가 아니다. 진정한 경쟁자는 변화하는 고객 기대치, 새로운 기술, 새로운 비즈니스 모델, 그리고 단순하고 끊임없는 시간의 흐름이다. 정적인 경쟁자 목록이 아닌, 이러한 힘들을 중심으로 전략적 과제를 구성하라.
• 원칙 2: 고객의 목소리를 제도화하라. 리더의 직관에만 의존하지 말라. 아마존의 "거꾸로 일하기"와 같이, 모든 주요 결정의 협상 불가능한 출발점이 고객의 관점이 되도록 강제하는 엄격한 프로세스를 구현하라. 고객의 고충을 이해하고 해결하는 것을 조직의 중심 활동으로 만들어라.
• 원칙 3: 현재를 잠식하더라도 미래에 투자하라. 모든 비즈니스 모델에는 제한된 수명이 있음을 인정하라. 현재의 수익원을 잠식할 가능성이 있는 파괴적인 내부 프로젝트에 자본과 인재를 선제적으로 할당하라. 기존 사업 라인을 보호하고 최적화하는 것뿐만 아니라, 성공적인 자기 파괴에 대해 관리자에게 보상하는 인센티브 구조를 만들어라.
• 원칙 4: 건설적인 편집증을 배양하라. 성공을 축하하되, 잠시만 즐기라. 축하 직후에 "다음에는 무엇이 우리를 죽일 수 있을까?"라는 질문을 던지라. 나쁜 소식이 위로 빠르게 전달될 수 있고, 처벌이 아닌 진정한 탐구로 받아들여지는 문화를 조성하라. 리더의 임무는 끊임없이 가정을 테스트하고 다음 전략적 변곡점을 찾는 수석 회의론자가 되는 것이다.
• 원칙 5: 경쟁의 경제적 현실을 받아들여라. 리더들은 경쟁이 제거해야 할 불편함이 아니라, OECD와 같은 조직의 연구에서 지속적으로 입증된 바와 같이 혁신, 생산성, 경제 성장의 근본적인 동인임을 이해해야 한다. 일시적인 독점이 달성되더라도, 시장의 힘은 필연적으로 새로운 형태의 경쟁을 도입할 방법을 찾을 것이다. 유일하게 지속 가능한 장기 전략은, 가장 혹독한 비평가이자 가장 야심 찬 혁신가인 조직을 구축함으로써, 그 강력한 경쟁이 이미 여기에 있는 것처럼 행동하는 것이다.

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결론: 보이지 않는 경쟁자

비즈니스 리더십의 궁극적인 역설은 가장 큰 힘을 가졌다고 인식되는 순간, 즉 모든 중요한 경쟁자를 물리친 순간이 가장 큰 취약성의 순간이라는 것이다. 눈에 보이는 경쟁자가 사라지는 것은 끝없는 통치를 위한 장을 마련하는 것이 아니다. 대신, 그것은 경쟁의 본질에 근본적인 변화가 있음을 알리는 신호다. 전투는 시장 점유율을 위한 외부 전쟁이기를 멈추고, 오만, 타성, 그리고 현상 유지의 유혹적인 안락함이라는 교활한 힘에 대한 조용한 내부 투쟁이 된다.

경쟁자가 사라지면, 회사의 진정한 적이 마침내 드러난다. 바로 자신의 성공이다. 이 보이지 않는 경쟁자는 모든 것 중에서 가장 위험하다. 그것은 과거의 성취가 미래의 결과를 보장한다고 속삭인다. 미래의 기회를 희생시키면서 기존의 수익 센터를 보호하도록 장려한다. 불편한 진실이 침묵하고 편안한 정설이 강화되는 반향실을 만든다. 코닥, 노키아, 그리고 수많은 다른 몰락한 거인들의 역사는 이 내부의 적의 치명성에 대한 증거다.

영속적으로 위대한 기업들은 이 역설을 핵심까지 이해하는 기업들이다. 그들은 안일함에 빠지는 것을 거부한다. 그들은 더 높은 목적과 더 깊은 규율에 의해 끊임없이 움직이기 때문에, 우위를 유지하기 위해 외부의 적이 필요 없는 문화를 구축한다. 그들은 다른 회사의 제품 출시에 맞서 경쟁하는 것이 아니라, 아마존처럼 고객의 끊임없이 높아지는 기대에 맞서 경쟁한다. 경쟁자를 이기기 위해 시장에 서두르는 것이 아니라, 넷플릭스처럼 다른 누군가가 할 수 있기 전에 자신의 최고 제품을 구식으로 만들기 위해 경쟁한다. 앤디 그로브가 설교했듯이, 그들은 생산적인 편집증으로 운영하며, 끊임없이 지형의 다음 변화를 찾는다. 피터 드러커가 가르쳤듯이, 그들은 이익을 축적하는 것이 아니라 고객을 위한 가치를 창조하는 것이 그들의 목적이라는 근본적인 이해에 기반을 두고 있다.

따라서 진정한 리더십은 정상에 도달하여 깃발을 꽂는 것이 아니다. 그것은 눈에 보이는 도전자가 없는 상황에서 정복해야 할 유일한 상대는 자기 자신임을 인식하고, 계속해서 등반할 수 있는 제도적 규율과 개인적 겸손을 배양하는 것이다.

참고 자료

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3. [정인호의 통섭의 경영학] "편집광만이 살아남는다"...앤디 그로브의 '생산적 피해망상' 경영 철학, 10월 8, 2025에 액세스, https://www.lecturernews.com/news/articleView.html?idxno=178941
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6. 경영컨설팅 회사 대표가 선정한 사업가들이 꼭 알아야 할 명언 ㅣ 피터 드러커, 일론 머스크, 짐 콜린스 - YouTube, 10월 8, 2025에 액세스, https://www.youtube.com/watch?v=JkNlbMgeaEA
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13. [리뷰] 넷플릭스 인사이트... 넷플릭스는 어떻게 파괴적 혁신의 상징이 되었나? - 미래한국, 10월 8, 2025에 액세스, https://www.futurekorea.co.kr/news/articleView.html?idxno=137564
14. 사진왕국 코닥의 몰락… 도대체 무슨 일이? | DBR, 10월 8, 2025에 액세스, https://dbr.donga.com/article/view/1206/article_no/4779
15. 편집광만이 살아남는다 | 앤드루 S. 그로브 - 교보문고, 10월 8, 2025에 액세스, https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000000928990

 

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<팟캐스트>

https://dlink.podbbang.com/f34fde86

[리더] 적이 사라졌을 때 최대의 위기가 온다 

 

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https://athenae.tistory.com/448959

경쟁자가 사라졌을 때 최대 위기가 온다 _ 유종원(柳宗元)의 敵戒