“당신은 목표의 수준까지 올라가는 것이 아니라, 시스템의 수준까지 떨어진다”

“당신은 목표의 수준까지 올라가는 것이 아니라, 시스템의 수준까지 떨어진다”

“우리는 결심으로 성공하지 않는다. 절차로 성공한다.”

“목표의 수준까지 올라가는 것이 아니라, 시스템의 수준까지 떨어진다(You do not rise to the level of your goals. You fall to the level of your systems).”
이 말은 제임스 클리어(James Clear)의 잘 알려진 말로서, 목표만으로 성공이 보장되지 않으며, 궁극적으로 인간은 자신이 구축한 시스템(습관과 과정)의 수준에 머무르게 된다는 통찰을 담고 있다.
여기서 시스템이란 목표를 달성하기 위해 반복적으로 실행되는 습관, 절차, 환경을 의미한다. 이 개념은 단순한 자기계발 격언이 아니라, 동서양 철학과 현대 리더십 이론에서 광범위하게 논의된 주제다. 고대 철학자들부터 현대 사상가들에 이르기까지 많은 이들이 “인간은 자신의 습관과 시스템의 산물”임을 강조해왔다.
이에 이 명제를 중심 모티프로 삼아 철학적 분석과 리더십 이론을 검토하고, 역사적·현대적 사례를 통해 이를 실증하며, 개인과 조직이 어떻게 윤리적이고 지속가능한 발전을 위한 시스템을 구축할 수 있는지 살펴보기로 한다.

<철학적 분석: 목표, 습관, 인간 잠재력>

고전 철학에서는 '반복적인 행위(습관)'를 통해 인간의 본성과 잠재력이 발현된다고 보았다. 아리스토텔레스는 덕성을 반복적 실천의 결과로 간주하여 “우리는 반복적으로 행하는 것의 합이며, 그러므로 탁월함(덕)은 하나의 행위가 아니라 하나의 습관이다”라고 역설했다laidlawscholars.network. 그는 훌륭한 목표를 세우는 것보다 훌륭한 습관을 몸에 배게 하는 것이 중요하며, 지속적인 훈련과 습관화(habituation)를 통해 인간은 비로소 덕에 도달한다고 보았다.

동양 사상에서도 비슷한 통찰을 찾아볼 수 있다. 공자는 “인간의 본성은 거의 비슷하지만, 습관에 의해 서로 멀어지게 된다”(“性相近也, 習相遠也.” _ 論語 陽貨) 고 지적하며 누구나 높은 목표를 가질 수 있지만 결국 일상의 습관이 그 사람의 품성을 결정짓는다고 보았다thoughtco.com. 또한 공자는 “목표가 달성 불가능해 보일 때 목표를 바꾸지 말고, 행동 방식을 바꾸어라”라고 가르치며, 목표보다 그것을 향해 나아가는 '행동 시스템(과정)'의 조정이 더 중요함을 시사하였다.

스토아 철학을 비롯한 고대 윤리학 전통 역시 일관된 생활 태도와 습관의 힘을 강조한다. 예를 들어, 로마 황제이자 철학자였던 마르쿠스 아우렐리우스는 날마다 자신의 생각과 행위를 반성하는 일기를 쓰며 내면의 규율을 다졌다lifehack.org. 그의 저서 *«명상록»*을 통해 알 수 있듯, 그는 철학이란 단순히 이론이 아니라 매일의 습관적 실천이어야 함을 몸소 보여주었다. 스토아철학의 가르침은 대의명분을 향한 웅대한 목표보다는 **매 순간 현명하고 덕스럽게 사는 시스템(생활습관)**을 갖출 것을 요구한다. 에픽테토스와 세네카 등의 스토아 철학자들도 삶에서 **지속적인 수양(practice)**과 훈련을 통해 성품을 단련할 것을 역설하였다.

한편, 현대 철학에서는 인간과 시스템의 관계를 구조적 측면에서 분석한다. 미셸 푸코는 규율 권력에 주목하여, 현대 사회에서 교도소나 학교, 군대와 같은 제도들이 반복 훈육의 시스템을 통해 *“규율이 개인을 만들어낸다”*고 지적했다goodreads.com. 푸코에게 있어 개개인의 행동이나 성취는 그 사람이 놓인 **시스템(권력 구조와 규범)**의 산물이다. 규율화된 훈련 체계 안에서 습관화된 행동이 형성되고, 사람들은 자신도 모르게 그 시스템이 요구하는 수준에 맞춰지게 된다.

이는 다소 부정적 맥락의 분석이지만, 역으로 생각하면 개인이 아무리 높은 목표를 품어도 그를 둘러싼 시스템이 뒷받침되지 않으면 목표 수준으로 올라설 수 없다는 주장과 상통한다. 현대 비판이론가 위르겐 하버마스도 *“시스템”*과 *“생활세계”*의 개념을 통해 비슷한 통찰을 제시한다. 하버마스는 자본주의 사회에서 경제·행정 같은 목적 합리적 시스템이 인간의 삶의 가치지향적 영역(생활세계)을 잠식하는 현상을 비판하며plato.stanford.edu, ‘옳은 목표’뿐 아니라 이를 지탱할 올바른 의사소통 구조와 문화(예: 담론 윤리, 공론장)가 필요함을 역설했다. 이는 목표를 달성하는 과정에서 도구적 시스템만 강조될 경우 인간의 자율성과 윤리가 훼손될 수 있음을 경고하는 것으로, 시스템의 중요성을 역설하면서도 그 질(質) - 즉 윤리적이고 인간적인 시스템이어야 함 -을 강조한 것이다.

끝으로, 현대 자기계발 철학의 관점에서 제임스 클리어는 습관과 시스템 구축을 인간 잠재력 계발의 핵심으로 본다. 그의 저서 *《아토믹 해비츠(Atomic Habits)》*에서 클리어는 “문제가 있는 것은 당신이 아니라 당신의 시스템이다. 나쁜 습관이 계속 반복되는 것은 변화의 의지가 부족해서가 아니라 잘못된 시스템을 가지고 있기 때문”이라고 말한다j. 그리고 이어서 “사람은 목표의 수준까지 올라가지 못하고, 결국 자신이 만든 시스템의 수준까지 내려앉는다”는 통찰을 제시하였다. 요컨대, 인간의 가능성을 실현하는 열쇠는 원대한 목표 설정이 아니라 일상의 작은 습관들, 환경 설계, 체계적인 실행 과정에 달려 있다는 것이다. 이러한 철학적 논의들은 모두 방향은 다르지만 한 가지 공통된 메시지를 전달한다. 인간은 자신의 시스템(습관, 행위 패턴)의 산물이며, 목표를 이루는 힘도 거기에서 나온다. 높은 이상을 실현하려면 먼저 자신의 발밑에 구축된 시스템부터 돌아봐야 한다는 것이다.

<리더십 이론: 시스템 vs. 목표의 관점>

리더십 이론에서도 “시스템의 수준에 따른 성장”이라는 원리는 다양한 모델에서 찾아볼 수 있다. 과거에는 리더 개인의 카리스마나 비전만 부각되기도 했지만, 현대의 주요 리더십 모델들은 지속가능한 성과를 내기 위해 시스템과 과정에 주목한다. 다음은 주요 리더십 이론들이 이 원리와 어떻게 부합하거나 대조되는지 간략히 살펴본 것이다:

• 변혁적 리더십(Transformational Leadership): 변혁적 리더는 고취적인 비전과 높은 목표를 제시하여 구성원을 동기부여하고 변화를 이끈다. 그러나 진정한 변혁은 말뿐인 비전으로 이루어지지 않는다. 변혁적 리더십의 핵심은 조직문화와 시스템을 변화시켜 구성원들이 자발적으로 성장하도록 하는 데 있다. 훌륭한 변혁적 리더들은 큰 목표를 세우는 것에 그치지 않고, 그 목표에 도달할 수 있는 학습 시스템, 피드백 문화, 권한위임 구조를 만들어낸다. 이렇듯 변혁적 리더십은 “목표 수준으로 조직을 끌어올리는” 과정에서 시스템 정비의 중요성을 자연스럽게 수반한다. 반대로, 목표만 높게 외치고 시스템을 방치하는 리더는 구성원들이 혼란에 빠지고 성과를 내지 못하게 하므로, 변혁적 리더십의 실패 사례는 대개 비전과 시스템의 괴리로 설명된다.
• 서번트 리더십(Servant Leadership): 서번트 리더는 리더가 섬기는 사람으로서 구성원의 성장과 복지를 최우선 목표로 삼는다. 여기서도 단순히 “직원을 소중히 여긴다”는 철학만으로는 효과가 없다. 진정한 서번트 리더는 구성원이 성장할 수 있는 시스템적 지원을 구축한다. 예를 들어, 멘토링 제도, 역량 개발 프로그램, 심리적 안정감을 주는 조직 문화 등이 그것이다. 이러한 절차와 문화라는 시스템을 통해서만 리더의 봉사 철학이 현실에서 구현된다. 즉 서번트 리더십에서는 목표(구성원 성장)를 달성하는 수단으로서의 시스템이 특히 중요하며, 구성원을 지원하는 일상적 프로세스 없이는 리더의 높은 이상도 공허해진다는 점에서 이 격언과 맥을 같이한니다.
• 시스템 리더십(Systems Leadership): 시스템 리더십은 말 그대로 시스템적인 사고와 협업을 중시하는 현대적 리더십 접근이다. 복잡한 조직이나 사회 문제를 풀기 위해, 시스템 리더십은 리더 한 명의 지시보다 다양한 이해관계자의 자발적 협력과 학습 체계를 중시한다. 세계경제포럼(WEF)은 시스템 리더십을 *“개인이나 조직이 시스템 수준의 변화를 촉진하기 위해 활용하는 일련의 기술과 역량”*으로 정의하는데weforum.org, 여기에는 전체를 보는 통찰, 연대와 코얼리션 구축, 분산된 실행 구조 등이 포함된다. 이는 리더가 자신의 팀과 조직을 하나의 유기적 시스템으로 보고, 구조를 설계하고 조율함으로써 목표 달성을 돕는 모델이다. 시스템 리더십 관점에서는 리더가 “높은 목표 수립자”라기보다 환경 조성자에 가깝다. 궁극적으로 사람들은 자신들이 놓인 시스템의 영향 아래서 행동하므로, 시스템 리더는 **좋은 시스템(협력과 혁신을 끌어내는 환경)**을 만들어 구성원이 알아서 역량을 발휘하게 한다. 이 점에서 *“시스템의 수준으로 떨어진다”*는 격언과 완전히 일치한다.
• 적응적 리더십(Adaptive Leadership): 적응적 리더십(Heifetz 등)은 조직이 끊임없이 변화하는 환경에 적응하도록 이끄는 리더십이다. 여기서 리더는 정해진 해결책을 지시하기보다는, 구성원들이 새로운 문제를 함께 학습하고 해결하는 과정을 주도한다wdhb.comwdhb.com. 이를 위해서는 조직에 실험과 학습을 장려하는 시스템이 있어야 한다. 예를 들어, 실패를 처벌하기보다는 배우는 문화, 부서 간 지식을 공유하는 구조, 빠른 피드백 루프 등이 필요하다. 적응적 리더십은 “계속 변하는 목표”에 대처해야 하므로, 탄탄한 문제해결 시스템 없이는 실행될 수 없다. 이 접근법은 *“결국 시스템의 수준으로 돌아간다”*는 것을 잘 보여주는데, 어떤 리더도 혼자 모든 문제를 해결할 수 없기에 팀 전체가 적응하고 발전하는 메커니즘을 만들어놓아야만 궁극적 목표(조직의 생존과 번영)를 이룰 수 있다.

이상의 리더십 모델들을 종합해 보면, 현대 리더십은 큰 목표와 비전을 제시하는 것만큼이나 그 비전을 현실화할 수 있는 시스템(조직문화, 절차, 인재육성 체계 등)을 구축하는 데 초점을 맞추고 있음을 알 수 있다. 많은 리더십 전문가들은 “대부분의 실패한 팀과 리더들은 목표는 있었지만 시스템이 없었다”고 지적하며, 시스템 부재를 실패 원인 1순위로 꼽는다learnloft.com. 결국 탁월한 리더십이란 높은 목표 수준까지 모두를 끌어올리는 것이 아니라, 모두가 따라갈 수 있는 수준의 훌륭한 시스템을 만들어 그 안에서 자연스럽게 성과가 나오게 하는 것이라고 정리할 수 있다.

<현실 세계의 적용 사례>

위 철학과 이론들은 현실의 개인 및 조직에서 다양하게 입증되고 구현되어 왔다. 역사적인 위인이나 성공적인 조직들은 목표를 향한 집념만큼이나 그 목표를 실현케 한 시스템과 습관을 통해 두각을 나타냈다. 몇 가지 주목할 만한 사례를 살펴보자:

• 도요타의 생산 시스템(Toyota Production System): 도요타는 세계적인 제조 기업으로 성장할 수 있었던 비결로 **토요타 생산 방식(TPS)**이라는 독자적 시스템을 구축한 것을 꼽는다. 도요타는 “문제는 사람의 잘못이 아니라 프로세스의 잘못”이라는 신념 아래, 품질과 효율을 높이는 표준화된 절차와 지속적 개선(카이젠) 문화를 정착시켰다en.wikipedia.orgen.wikipedia.org. 모든 직원이 매일 작은 개선 아이디어를 제안하고 실행하도록 장려하는 시스템 덕분에, 도요타 직원들은 연간 100만 건이 넘는 개선 제안을 내놓고 그 중 90%가 실제 현장에 적용된다reliableplant.com. 이러한 전사적 학습 시스템이 있었기에 도요타는 일시적인 성과가 아닌 수십 년간의 꾸준한 혁신을 달성할 수 있었다. 목표(예: 세계 최고 품질) 자체도 강력했지만, 결국 그 목표를 현실로 만든 것은 모든 구성원을 참여시킨 시스템의 힘이었다.
• 아마존과 제프 베조스의 메커니즘: 전자상거래 거인 아마존의 창업자 제프 베조스는 *“선의(좋은 의도)만으로는 안 된다. 필요한 것은 **메커니즘(체계)**이다”*라고 자주 강조했다goodreads.com. 베조스는 회사 운영에서 과정(input) 지표를 철저히 관리하면 **결과(output)**는 저절로 따라온다고 믿었고, 좋은 성과를 내는 팀은 뛰어난 개인이 아니라 뛰어난 프로세스를 가지고 있다고 보았다goodreads.com. 예컨대, 아마존은 큰 서비스나 제품 아이디어가 있을 때 바로 행동하지 않고 ‘6페이지 메모’ 작성, 거꾸로 일하기(출시 보도자료부터 쓰기) 등 체계화된 절차를 거쳐 실행 여부를 판단한다goodreads.com. 또 “투 피자 팀(two-pizza team)” 원칙처럼 조직 구조를 유연하게 가져가거나, Bar Raiser 제도처럼 인재 채용 과정 자체를 시스템으로 관리하는 등, 아마존의 성장 비결은 곳곳에 창의적인 시스템 설계가 숨어 있다. 베조스 스스로 *“좋은 문화나 목표는 구호가 아니라 메커니즘이 있을 때 실현된다”*며 아마존 고유의 프로세스들을 만들어냈고, 이는 높은 목표를 향해 조직이 나아가도록 하는 숨은 기반이 되었다.
• 미 해군 특전단 네이비 씰(Navy SEALs)의 훈련: “우리는 기대치의 수준까지 올라가는 것이 아니라 훈련 수준까지 내려갈 뿐이다”라는 문구는 미군 특수부대 네이비실(SEAL)의 훈련 모토로도 유명하다ericdavis215.com. 극한의 압박 상황에서 인간은 평소 몸에 밴 훈련 이상의 능력을 발휘하기 어렵기 때문에, “순간을 버티게 해주는 것은 목표나 정신력이 아니라 평소 단련된 시스템(훈련)”임을 강조하는 것이다. 실제로 SEAL 저격수 과정 첫날부터 교관들은 이 격언을 교육 슬라이드에 명시하며, 아무리 뛰어난 요원도 정교한 훈련 시스템 없이는 실패할 수 있음을 주지시킨다고 한다. SEAL 대원들은 죽음에 이를 듯한 고강도 훈련을 반복함으로써 비상 상황에서도 자동으로 몸이 반응하는 습관을 들인다. 이러한 “연습은 실전처럼, 실전은 연습처럼”의 문화 덕분에, 네이비씰은 세계 최고 수준의 특수작전을 수행할 수 있는 것이다. 이 사례는 극한 상황일수록 인간이 *“평소 만든 시스템 수준”*으로 회귀함을 극명하게 보여준다. 결국 승패는 천재적인 목표나 영감보다 철저한 시스템과 훈련이 가른다는 교훈이다.
• 마르쿠스 아우렐리우스와 일상의 습관: 로마의 황제였던 마르쿠스 아우렐리우스는 통치 업무로 분주한 와중에도 매일 새벽 일기 쓰기와 성찰을 통해 자신의 정신을 다잡았다lifehack.org. 그는 “오늘도 훌륭한 사람이 되기 위해 논쟁을 그만두고 그렇게 살자(Waste no more time arguing what a good man should be. Be one.)”고 다짐하며, 거창한 이상을 말로만 내세우지 않고 하루하루 선행을 실천하려 애썼다. *《명상록》*에 기록된 유명한 구절인 “우리의 정신은 습관적인 생각으로 물들기 마련이다(Your mind will be dyed with the color of your habitual thoughts)”라는 통찰에서도 알 수 있듯이, 그는 습관적 사고와 행동의 누적이 한 인간의 영혼을 결정한다고 보았다. 마르쿠스 아우렐리우스의 통솔 철학은 솔선수범을 통한 시스템적 영향력으로도 나타났는데, 그는 주변 장군들과 관료들에게도 검소함과 규율을 몸소 실천하여 조직 전체에 엄격한 군기와 도덕성을 시스템으로 정착시켰다. 제국의 수장이 매일 자신을 단련한 이러한 모습은, 한 조직의 성패가 최고지도자의 천재적 지휘보다 꾸준한 자기관리 시스템에 달려 있음을 보여주는 역사적 사례라 할 수 있다.
• 벤자민 프랭클린의 덕목 체계: 미국 건국의 아버지 중 한 명인 벤자민 프랭클린은 자신을 계발하기 위한 시스템을 직접 설계한 것으로 유명하다. 그는 젊은 시절 13가지 덕목 리스트(절제, 성실, 검소, 근면 등)를 만들고, 매일 밤 그날그날 각 덕목을 잘 실천했는지 점검하여 표에 기록했다friday.app. 일주일이 끝나면 체크 표시를 모아 자신의 실천도를 시각화함으로써 어느 영역이 부족한지 반성했다. 이처럼 프랭클린은 덕스러운 인간이 되겠다는 추상적 목표를, 일일 점검표와 습관 관리라는 구체적 시스템으로 구현했다friday.app. 그는 아침마다 “오늘 내가 할 선은 무엇인가?”를 자문하며 하루 계획을 세우고, 저녁에는 “오늘 나는 무슨 선행을 했는가?”라고 자문하며 자기 평가를 했다고 전해진다friday.app. 이러한 루틴 덕분에 프랭클린은 평생 자기수양을 지속할 수 있었고, 정치가·발명가·외교관 등 여러 분야에서 탁월한 성취를 남겼다. 그의 사례는 개인의 도덕적 목표조차도 체계적 습관 관리 시스템을 통해서야 실현 가능함을 보여준다. 높은 목표를 막연히 가슴에 품는 것보다, 프랭클린처럼 구체적인 실행 시스템을 마련하는 것이 개인 성장의 지름길이라는 교훈을 준다.

이상의 사례들은 각기 맥락은 다르지만 동일한 메시지를 전달한다. 뛰어난 개인이나 성공적인 조직은 예외 없이 목표를 뒷받침하는 강력한 시스템을 갖추고 있다는 점이다. 시스템 없이 이룬 우연한 성공은 지속되지 않으며, 지속적 성공은 결코 우연이 아니라 잘 설계된 습관과 프로세스의 산물임을 보여준다.

<실천적 시사점: 윤리적이고 지속가능한 시스템 구축하기>

마지막으로, 개인과 리더들이 어떻게 효과적인 시스템을 구축할 수 있는지에 대한 실천적 조언을 정리한다. 여기에는 윤리적인 가치, 지속가능성, 지속적 개선이라는 요소를 시스템에 녹여내는 일이 포함된다. 다음의 핵심 원칙들을 통해 삶과 조직을 한 단계 발전시킬 수 있는 탄탄한 시스템을 만들어갈 수 있을 것이다:

• 윤리와 가치 중심의 시스템 설계: 목표를 달성하는 과정에서 윤리적 원칙이 훼손되지 않도록 시스템 자체에 가이드라인을 내재화해야 한다. 예를 들어, 조직에서는 윤리 강령과 투명한 의사결정 절차를 시스템으로 마련해 두면 개인의 일탈 없이도 모두가 옳은 방향으로 행동하기 쉽다. 개인의 경우에도, 자신의 신념과 가치(예: 정직, 배려)를 일상의 습관으로 구체화해보라. (프랭클린의 13덕목 체크리스트처럼, 내 삶에서 지키고 싶은 가치를 매일 실천하고 점검하는 체계를 갖추는 것이다.) 가치 중심의 시스템은 어떤 압력 속에서도 흔들리지 않는 행동 기준을 제공하며, 궁극적으로 목표 달성의 과정 역시 바른 길로 이끌어준다.
• 지속가능성을 고려한 구조 구축: 시스템을 설계할 때는 단기 성과뿐 아니라 장기적 지속가능성을 고려해야 한다. 개인에게 이는 자신의 에너지를 일정하게 관리할 수 있는 생활 리듬과 건강 습관을 의미한다. 예컨대, 무리한 벼락치기로 목표를 이뤄내기보다 충분한 휴식과 재충전, 꾸준한 페이스를 유지하는 습관을 시스템화하라. 조직 차원에서는 지속가능한 운영원칙(환경친화적 정책, 직원 번아웃 방지 제도 등)을 수립해야 한다. 목표 달성 속도를 높이려 무리하게 자원을 소모하거나 인력을 소진시키면 장기적으로 유지될 수 없다. 도요타 사례에서 보았듯이, 장기 철학을 우선시하고 프로세스를 개선하는 것이 단기 이익보다 중요하다en.wikipedia.org. 지속가능한 시스템은 비록 초기에는 속도가 더딜지 몰라도, 시간이 지날수록 가속도가 붙어 꾸준한 성과를 내는 법이다.
• 학습과 지속적 개선의 문화(Kaizen) 정착: 어느 정도 목표를 달성했다 해도 현재 시스템에 안주하지 않고 계속 개선하는 것이 장기 성장의 비결이다. 이를 위해 개인과 조직 모두 피드백 루프를 시스템에 내재화해야 한다. 개인은 일기나 주간 리뷰를 통해 자신의 행동을 돌아보고 개선점을 찾는 습관을 들일 수 있다. 조직은 정기적인 회고 미팅, 성과 리뷰, 제안 제도 등을 통해 배우고 수정하는 과정을 공식화해야 한다. 중요한 것은 개선이 일회성 이벤트가 아니라 계속 반복되는 과정이어야 한다는 점이다. 일본의 카이젠(Kaizen) 철학처럼, 매일 1%씩이라도 더 나아지도록 시스템적으로 장려하면 장기적으로 **엄청난 누적 발전(연 37배 향상)**을 이룰 수 있다jamesclear.com. 예를 들어, 업무 현장에 PDCA(계획-실행-검토-조치) 사이클을 도입해 문제 발생 시 원인을 분석하고 대책을 실행하도록 표준화하면, 시간이 지날수록 문제해결 능력이 조직 DNA로 자리잡게 된다. 이렇듯 학습하는 조직이 되도록 시스템을 가꾸면 변화무쌍한 환경 속에서도 꾸준히 진화하며 목표 수준을 높여갈 수 있다.

이상을 요약하면, 개인과 조직의 성장은 높은 이상을 세우는 것에서 출발하여, 그것을 받쳐줄 발판으로서의 시스템을 공들여 구축하는 것으로 완성된다. 흔들리지 않는 윤리적 토대 위에, 장기적으로 지속가능하며, 학습과 개선을 멈추지 않는 시스템을 갖춘다면 목표 성취는 자연스러운 결과가 될 것이다. “시스템의 수준까지 떨어진다”는 말은 결코 냉소적인 좌절의 표현이 아니다. 오히려 지금 나 자신과 조직이 운용하는 시스템을 점검하고 개선함으로써 얼마든지 목표 수준을 끌어올릴 수 있다는 실용적 희망의 메시지이다. 목표는 높게 세우되, 오늘도 작은 습관을 개선하고 시스템을 정비하는 것—바로 거기에 지속적인 성장과 리더십의 핵심이 자리하고 있다.